Su sistema de gestión del rendimiento es tan noventa

Conociendo a Marcus Buckingham

Admitelo; a nadie le gusta su revisión anual. Los líderes lo temen, los empleados evitan la conversación y los recursos humanos todavía le piden que lo haga porque es la única forma en que saben cómo medir y rastrear quién recibe un aumento anual.

La mayoría de las empresas tienen líderes que programan tiempo con los subordinados directos de una a cuatro veces al año para compartir un informe de revisión de desempeño y una calificación con sus empleados. El diálogo a menudo está impulsado por la descripción de la función del empleado y los objetivos anuales y mira hacia atrás en su desempeño. El resultado de esta revisión es una puntuación numérica calculada al calificar cada responsabilidad u objetivo esencial. Esa calificación, generalmente en una escala de cinco puntos, se traduce luego en un aumento porcentual para el empleado que se anualiza en su salario. Por ejemplo, la empresa ha presupuestado un aumento anual del 2,5% para todos. Sally recibe una calificación de 4.2 en su revisión; se le da un aumento del 2,2%. Tom recibe una calificación de 3.2 en su revisión; se le da un aumento del 1,6%. La brecha entre las calificaciones es mínima y posiblemente no sea muy significativa para Sally o Tom. Salida's jefe es un evaluador fácil y les da a todos altas calificaciones. El jefe de Tom es un evaluador severo y tiende a calificar a todos en la mitad de la escala. Este escenario suena tan injusto, tan poco científico, tan imperfecto, y todo sigue como de costumbre en todo el mundo empresarial occidental.

¡Suficiente! Es hora de separar dos conceptos muy diferentes que, con el tiempo, se han ido confundiendo para convertirse en el tan detestado "proceso de revisión del desempeño". La gestión del desempeño y la medición del desempeño son dos conceptos diferentes.

Según Armstrong y Baron (Armstrong & Baron, 2000), la gestión del desempeño es "un proceso que contribuye a la gestión eficaz de individuos y equipos para lograr altos niveles de desempeño organizacional". En pocas palabras, la gestión del rendimiento son las conversaciones continuas y la recalibración de objetivos o trabajo diario entre un gerente y un empleado. La medición del desempeño es una calificación que se adjunta a las métricas de desempeño para asignar aumentos de compensación. Y, sin embargo, cuando la mayoría de los líderes empresariales se refieren a la gestión del rendimiento en el sentido tradicional, se refieren tanto a la gestión como a la medición. De hecho, los resultados de las conversaciones sobre gestión del desempeño a menudo informan la calificación del desempeño de alguien, pero no son lo mismo. Además, cuando se combinan,Los estudios demuestran que las empresas pueden desalentar el alto rendimiento al asignar calificaciones a las conversaciones sobre el rendimiento. En un artículo de 2017 publicado por Gallup, Wigert y Harter dicen que, si bien los incentivos pueden motivar, vincular la compensación a las métricas de desempeño hace que los empleados se centren en la métrica en detrimento de otros objetivos o resultados importantes. Utilizan el servicio al cliente y los compañeros de trabajo de apoyo como ejemplos de resultados que podrían sacrificarse en aras de cumplir una métrica con un incentivo financiero.Utilizan el servicio al cliente y los compañeros de trabajo de apoyo como ejemplos de resultados que podrían sacrificarse en aras de cumplir una métrica con un incentivo financiero.Utilizan el servicio al cliente y los compañeros de trabajo de apoyo como ejemplos de resultados que podrían sacrificarse en aras de cumplir una métrica con un incentivo financiero.

Si bien la medición del rendimiento es un concepto increíblemente complejo, comience su viaje investigando. Aquí hay seis mejores prácticas modernas para alejarse de los métodos obsoletos y llevar su estrategia de gestión del rendimiento al siglo XXI:

1. Interactúe con una empresa basada en la evidencia que ya está moviendo la aguja en la gestión del desempeño. Marcus Buckingham Company (una empresa de ADP) y Gallup son las dos principales empresas más basadas en datos que también pueden venderle a su empresa una plataforma y una metodología para gestionar el rendimiento con estadísticas para respaldar sus afirmaciones.
2. Capacite a los líderes para que evalúen el desempeño de la misma manera. Defina términos para ellos. Asegúrese de que comprendan cómo se ve el desempeño en la organización cuando un miembro del equipo está: por debajo del estándar, cumpliendo con las expectativas o superando las expectativas. No deje a los líderes adivinando lo que significan estos términos o se inventarán sus propias definiciones, que podrían no coincidir con la definición de la organización.
3. Tenga conversaciones frecuentes sobre las tareas laborales con sus subordinados directos. Los líderes que tienen conversaciones breves con sus empleados con frecuencia (una o dos semanas) sobre el trabajo enfocado en el futuro a corto plazo pueden enfocar mejor el desempeño de los miembros de su equipo. Si por casualidad, un empleado está fuera de su objetivo, tiene la oportunidad de corregir el rumbo mucho antes en su año de desempeño, en lugar de escuchar sobre su error en una revisión anual, cuando es demasiado tarde.
4. Separe las conversaciones de desempeño de la calificación de desempeño. Califique a los empleados según su desempeño continuo y su diálogo semanal sobre ese desempeño. Dígale al empleado dónde se encuentra, no su número o dónde está su punto en un diagrama de dispersión. (Sullen, Mount y Goff 2000)
5. Formule preguntas de manera que se minimice el sesgo idiosincrásico del evaluador. En el artículo de HBR de Buckingham y Goodall dicen: "Para ver el desempeño a nivel individual, preguntaremos a los líderes de equipo no sobre las habilidades de cada miembro del equipo, sino sobre sus propias acciones futuras con respecto a esa persona". En lugar de preguntar, "¿Tom es un actor de alto rendimiento?" calificamos la afirmación, "Siempre voy a Tom para obtener resultados extraordinarios". (TMBC 2015)
6. Califique / Mida a los empleados con frecuencia, hágalo más de una vez al año. Haga que los líderes respondan preguntas o califiquen declaraciones sobre sus empleados al menos una vez por trimestre. En este escenario, cada calificación representa un momento en el tiempo y es una sola herramienta, entre muchas otras herramientas, como las frecuentes conversaciones que se tendrán en cuenta para determinar la compensación en una fecha posterior.
7. Si continúa calificando a los empleados para la compensación, elimine el número antes de compartirlo con el empleado. Elimine todos esos aumentos parciales de puntos porcentuales. En cambio, aplanar los niveles de aumento de compensación / cantidades porcentuales a 3-4 niveles. Por ejemplo, en un método de 3 niveles: por debajo del estándar = 0%, en curso = 3% y rendimiento excepcional = estándar 3% + 5% adicional. Tom y Sally ya no recibirían aumentos porcentuales parciales aparentemente aleatorios en función de su calificación. Tampoco fueron "excepcionales". Ambos entran en la categoría "en camino" y recibirían un aumento del 3%. El número no es el objetivo. El número es una medida.

Es hora de revisar nuestros sistemas y mejorar nuestras prácticas. Comprensiblemente, para los líderes experimentados, es difícil escuchar la retroalimentación de que los sistemas de desempeño han tenido fallas. Sin embargo, como en muchas otras profesiones, debemos seguir la evidencia y aprender de las prácticas imperfectas para avanzar en la gestión del desempeño.

Recursos:

Armstrong, M. y Baron, A. (2000). Gestión del desempeño . Gestión de recursos humanos, 69-84.

Buckingham, M. y Goodall, A. (2015). Reinvención de la gestión del rendimiento . Cómo es una empresa

Repensar la retroalimentación de los pares y la revisión anual, y tratar de diseñar un sistema para impulsar la mejora. Obtenido de

TMBC. (2015). Informe técnico de Performance Pulse . Generando índices de desempeño confiables . Obtenido de

Scullen, S., Mount, M. y Goff, M. (2000). Comprensión de la estructura latente de las calificaciones de desempeño laboral. Journal of Applied Psychology, Vol 85, No. 6, 956-970.

Wigert, B. y Harter, J. (2017). Reingeniería de la gestión del rendimiento . Gallup. Obtenido de

© 2017 Nancy L Critcher-Blanco