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Introducción
Las empresas aman las iniciativas de mejora de procesos. Casi todo se puede mejorar y todos queremos que nuestra vida en el trabajo sea más fácil. Queremos menos dolor y sufrimiento, menos estrés, menos demoras, menos fallas y menos obstáculos. La gente de arriba quiere desesperadamente visibilidad y control, mientras que la gente de abajo quiere lo mismo: autonomía y la capacidad de controlar su propio destino. El control a menudo sube y baja como un ascensor en un edificio alto. Cada 2-3 años, su organización puede cambiar en la dirección opuesta para arreglar todo lo que la gente se queja, solo para crear más cosas para que personas completamente diferentes se quejen durante los próximos dos años mientras esperan el próximo turno.
Las iniciativas de mejora de procesos o los cambios organizacionales fallan ocasionalmente, a veces de manera épica. Es posible que haya visto cómo sucedía a su alrededor, sentado en su cubículo con su bolsa de palomitas de maíz. O puede tener cicatrices profundas de fracasos épicos pasados en los que se desperdició profundamente y no pudo escapar. Es posible que haya perdido su trabajo por ello o haya perdido una enorme cantidad de credibilidad. Existe un efecto péndulo natural en el fracaso cuando las organizaciones van y vienen entre dos extremos, y eso no se detiene por sí solo: alguien debe tener la intención de aplicar los frenos. Las empresas que sufren esta dinámica necesitan desesperadamente un catalizador para un cambio positivo, aunque puedan pensar que ya lo tienen.
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El problema del cambio
Hay dos suposiciones naturales que los líderes a menudo hacen y que están en el centro del problema:
- El cambio es bueno / saludable.
- Un cambio más grande significa una mejora más rápida.
Ambos son intrínsecamente falsos, pero eso puede ser muy difícil de reconocer. Las empresas pueden estar obsesionadas con el cambio impulsado por un impulso de "ir más rápido" para atrapar o aplastar a la competencia. Necesitamos hacer todo lo posible, adaptarnos rápidamente a los cambios en el mercado y responder rápidamente a las demandas de nuestros clientes. Por supuesto, todo eso es cierto. El problema es cómo cambiamos, no la motivación para el cambio.
“El cambio es bueno / saludable” es falso porque cualquier cambio, incluso un cambio bueno, naturalmente ralentiza a quienes deben adaptarse al cambio. Si bien las empresas pueden querer o necesitar girar en un centavo, los humanos simplemente no pueden asimilar un cambio significativo con calma sin un esfuerzo considerable o incluso una paliza. Un cambio que afecte a toda su organización probablemente invalidará los procesos existentes y requerirá una serie de reuniones en múltiples niveles de la organización para responder a eso. Habrá nueva documentación, implementaciones, preguntas y respuestas, desacuerdos, etc. Cuanto mayor sea el cambio, mayor será el impacto en la velocidad de la organización. El cambio tiene un costo que a menudo se olvida cuando se toman decisiones. Eso significa que debemos enfocarnos con láser en implementar solo los cambios correctos.
Aquellos de nosotros que hemos experimentado el dolor de implementar cambios en un equipo u organización podemos ser engañados y pensar que la respuesta es crear grandes paquetes de cambios, de modo que el doloroso proceso de implementación se extienda a través de una larga lista de “mejoras”. " Los líderes bien intencionados definirán una gran iniciativa de mejora de procesos, la examinarán con compañeros de ideas afines y luego presionarán para obtener la aprobación a nivel ejecutivo para que puedan implementarla en las masas. Pero hay un grupo muy silencioso y completamente ignorado que está a punto de verse afectado por los cambios que ha identificado. Están en silencio porque los cambios aún no han descarrilado sus vidas, ni siquiera saben que se avecina y no te has molestado en pedir su opinión antes de salir en vivo.
Una estrategia de cambio que funciona
El cambio en sí mismo no es malo. Si bien incluso los buenos cambios ralentizarán a los equipos inicialmente, ese es un obstáculo temporal y necesario que, en teoría, se ve ensombrecido por las mejoras que veremos una vez que los equipos se hayan adaptado por completo. El problema radica en cómo identificamos los cambios y cómo los implementamos. Estos son algunos principios rectores para los agentes de cambio que ayudarán a que sus iniciativas de mejora sean exitosas de manera confiable:
- Fallar rapido.Lo más inteligente que puede hacer es dividir las grandes iniciativas en muchas pequeñas e implementar pequeñas mejoras en su organización. Las pequeñas partes de la mejora son más baratas de implementar, más fáciles de revertir, tienen mucho mejor tiempo de valoración, cuestan mucho menos, generan más fácilmente la alineación en toda la organización (porque la conversación está mucho más enfocada) y tienen un riesgo asociado significativamente menor. Los grandes trozos de mejora se descarrilan fácilmente con uno o dos huevos podridos en la caja. Cuanto más grande sea la caja, más probable será que tenga al menos un huevo podrido allí. Si nos disociamos y nos centramos en piezas más pequeñas, cada una puede tener éxito o fracasar por sus propios méritos.Las iniciativas más grandes también son más propensas a tener propietarios que sienten que la iniciativa debe tener éxito debido al tamaño de la inversión y no pueden pensar objetivamente sobre si cerrarla (o ralentizarla) o no.
- Ten una mentalidad médica. La mejora del proceso se parece mucho a la cirugía, en parte porque en ambos casos hay un paciente vivo que respira y que debe seguir funcionando durante todo el procedimiento. La cirugía es siempre un proceso paso a paso, y el control está ahí para indicarle si ha estropeado algo. Los cambios son muy pequeños (para minimizar el riesgo), pero es posible que necesite muchos de ellos. Si ocurre un problema, no sigas adelante. Lo clasifica y lo arregla antes de continuar con el siguiente paso. Si prefiere realizar muchos cambios a la vez, es posible que desee tener su desfibrilador cerca.
- Implemente 1-2 cambios a la vez. Cada vez que toma un bocado de comida, se dedica tiempo a procesarlo antes de tomar el siguiente bocado. Probablemente todos hemos visto lo que sucede cuando los niños pequeños siguen llenándose la boca sin molestarse en terminar el bocado anterior. El progreso se detiene. Deberíamos implementar un cambio y luego monitorear mientras los equipos procesan ese cambio. ¿Se están ahogando? ¿Están llorosos sus ojos? Cuando empiezan a hablar de nuevo, están listos para el siguiente bocado.
- Socialice temprano y a menudo con aquellos que tienen más probabilidades de estar en desacuerdo. Es muy tentador evitar las conversaciones con aquellos que rara vez piensan que sus ideas son brillantes y simplemente siguen adelante por su cuenta. Sin embargo, parte de una mentalidad de “fallar rápido” es tener las conversaciones difíciles temprano para que pueda matar rápidamente una iniciativa que necesita desesperadamente morir mientras usted tiene una inversión mínima vinculada a ella. Aquellos que son más propensos a discutir es menos probable que te sigan por un precipicio, lo cual es bastante útil. Si creen que hay un acantilado en la distancia, lo más sabio que puede hacer es comprender completamente por qué creen eso y decidir qué hacer al respecto juntos. Las masas que no ven el acantilado podrían estar simplemente siguiéndolas mirando sus zapatos.
- Mide y rastrea la adopción. No puede simplemente implementar una mejora y seguir adelante. Los equipos a menudo retroceden con el tiempo, ya que las presiones de la línea de tiempo y la gestión de crisis hacen que pasen al modo de supervivencia. Tenemos que encontrar formas de medir la adopción utilizando KPI para que los equipos sean responsables de hacer las cosas de la manera correcta. Es demasiado fácil para los equipos de desarrollo existir y funcionar detrás de las vidrieras de modo que no hay visibilidad de su nivel de madurez. La transparencia es fundamental para lograr una mejora exitosa a largo plazo, y la mejora temporal no vale la pena el esfuerzo invertido en ella.
Conclusión
¿Qué pasaría si detuviera el péndulo y comenzara a implementar periódicamente pequeñas mejoras del tamaño de un bocado que las personas pueden digerir fácilmente? Su velocidad organizacional sería mucho más estable y tendría equipos más felices y productivos. ¿Qué pasaría si todas tus malas ideas murieran rápidamente, en lugar de descubrir que tienes un lío en tus manos después de una inversión considerable? Nadie podría detener a una organización así. ¿Quizás esa organización podría ser tuya?