Lecciones modernas de 'la guía romana para el manejo de esclavos'

Introducción

Se ha dicho que puedes encontrar lecciones para la vida en casi cualquier libro, y que los textos más antiguos tienen las lecciones más duraderas.

¿Qué podemos aprender hoy del libro The Roman Guide to Slave Management , escrito como una guía para administrar esclavos durante el apogeo del Imperio Romano alrededor del año 100 d.C.

Jarrón griego de esclava dando un hijo a su madre

La esclavitud fue una institución casi universal practicada en la historia y los continentes.

Consulte la página del autor, a través de Wikimedia Co

Perspectiva historica

La Guía romana para la gestión de esclavos se escribió para reflejar las opiniones de las sociedades propietarias de esclavos, extrayendo de muchas fuentes para dar la visión romana de la esclavitud hace 2000 años.

Si bien la esclavitud era parte integrante de las sociedades de todo el mundo, desde la América del Norte precolombina hasta África, Asia y Europa, tenemos la mayor cantidad de información sobre la visión romana de la esclavitud.

La esclavitud para la sociedad grecorromana no era racial como lo era en la América del siglo XIX, excepto los sirvientes contratados. Los romanos podían vender a sus hijos italianos como esclavos para pagar deudas, mientras que los no romanos podían poseerlos. Los romanos les hicieron un favor a sus ciudadanos actuales al exigir que los que se vendieran como esclavos se vendieran fuera de sus territorios, para que el nuevo esclavo no fuera visto por antiguos amigos y colegas.

La sociedad estadounidense de hoy tiene éxito porque no define a las personas por una "clase" que interfiera con la meritocracia. Los romanos podrían ser vendidos como esclavos como castigo por sus crímenes o para pagar deudas, lo que significa que los romanos libres podrían terminar siendo esclavos, mientras que los esclavos liberados generalmente se convirtieron en ciudadanos romanos.

Si bien el tratado del libro se centra en la gestión de esclavos, tiene consejos interesantes relevantes para la actualidad. (No consideraré ninguna comparación entre los esclavos asalariados que pueden cambiar de trabajo y los verdaderos esclavos que eran "Avox", herramientas sin voz que podían ser mutiladas y asesinadas por el capricho de un propietario. Por otra parte, un padre podría ejecutar a cualquier miembro de su familia también.)

Los griegos consideraban a los esclavos como esclavos, impidiendo su aceptación en una clase media incluso después de ser liberados. En contraste, los romanos vieron la esclavitud como una condición temporal. Podían aceptar y aceptarían esclavos liberados como iguales en potencia, aunque a principios del siglo XX las viejas familias terratenientes ricas se burlaron de tratarlos más como los "nuevos ricos".

Algunos de los consejos para manejar esclavos y subordinados siguen siendo ciertos hoy, a pesar de 2000 años de tiempo y muchos cambios sociales, simplemente porque la naturaleza humana no ha cambiado mucho. ¿Qué lecciones de gestión puede extraer hoy de The Roman Guide to Slave Management ?

Encontrar a la persona adecuada para el trabajo

Averigüe los antecedentes de las personas que podría considerar trabajar para usted, como su responsabilidad legal por delitos y ética laboral.

No traiga a demasiadas personas del mismo origen, o sus lealtades serán entre sí en lugar del conjunto más amplio.

Aquellos que refieren trabajadores pueden hacerlo simplemente para deshacerse de ellos en lugar de dar una referencia honesta. Verificar conjuntos de habilidades y habilidades.

Contrata personas con las habilidades que necesitas para el trabajo que tienes. No contrate a alguien que tenga talentos que superen el puesto y los retenga.

Evite a los trabajadores melancólicos, porque no podrán trabajar bien y distraerán a los demás con constantes quejas.

Seleccione personas para los trabajos según el temperamento y los atributos físicos que requiere. Los que empujan el arado deben ser lo suficientemente fuertes para el trabajo y, sin embargo, lo suficientemente amables con los animales para hacer bien la tarea. Darle a alguien un trabajo que no puede realizar físicamente es culpa del gerente, no del trabajador.

Entrenando a su gente

Capacite a las personas para los roles que les asigna.

El talento formado es caro. Considere el talento en bruto que se puede convertir en lo que necesita y considérelo una inversión a largo plazo. Sin embargo, desarrollar talentos locales puede llevar mucho tiempo, por lo que no se hace con más frecuencia.

Son solo las convenciones sociales las que llevan a uno a poseer / administrar otro. Enseñe las convenciones sociales para el rol y la posición de alguien.

Reconozca que aquellos que cambian de una organización a otra necesitan tiempo para aprender sus nuevos roles y nuevos ritmos.

Tener roles laborales claros para generar una responsabilidad clara, lo que a su vez asegura un trabajo duro. Cuando cambie la función laboral de alguien, asegúrese de que esté capacitado para ello.

Alguien que no haya tenido que trabajar en mucho tiempo o que no haya trabajado en el campo (literal o figurativamente) antes puede necesitar tiempo para mantenerse al día con los demás.

Los entrenadores pueden desarrollar un gran talento en la próxima generación o difundir malas ideas que contagien a otros. Los peores son los que tienen un poco de conocimiento y se creen genios.

Promociones y descensos

Las organizaciones que podrían asimilar a los recién llegados y permitir que los que están en la parte inferior asciendan en las filas tienen muchas más probabilidades de crecer y durar que aquellas que no lo hacen.

Aquellos que no están a cargo suelen actuar con valentía y nobleza en tiempos de crisis, y estos subordinados deben ser considerados para un rango superior.

Si un ex gerente tiene que ser degradado, envíelo a trabajar a otro lugar. Crea confusión y malestar tener que dar órdenes a un subordinado que solía estar a cargo.

La gente que trabaja más allá de los límites de un servicio razonable los vuelve hoscos e ingobernables. No degradar a las personas cuyo desempeño cayó simplemente porque se les exigió demasiado.

Aquellos que tratan de decirle al jefe lo maravilloso que es, deben aprender que esto no les beneficia. Recompense en cambio a aquellos que trabajan duro y obtienen resultados. Aquellos que no cumplan con los requisitos deben ser degradados.

Deje que su gerente tenga su opinión sobre quién será el asistente del gerente, ya que es alguien con quien debe trabajar de cerca. Sin embargo, esa posición sigue siendo decisión del propietario.

Incentivos y castigos

No castigue brutalmente a las personas por delitos menores. No los trate con injusticia o crueldad.

La gente normal se desempeña mal si el buen comportamiento no trae beneficios y no hay castigos por fallar.

Los privilegios deben otorgarse de acuerdo con lo bien que se hayan merecido, no el favoritismo.

Elogie a los trabajadores generosamente, especialmente a aquellos que están más motivados por ello.

Exigir que las personas asuman la responsabilidad personal del mantenimiento de sus herramientas. El costo de reemplazar las herramientas es caro y responsabilizarlas reduce las pérdidas.

Utilice a forasteros cuando los que ya trabajan para usted no sean los adecuados para el trabajo. Así es más barato a largo plazo, tanto en productividad como en calidad.

Tamara Wilhite

Gestión de gastos laborales y de nómina

Los mejores talentos tienen el precio más alto, pero no pagues cantidades escandalosas por alguien basándose solo en un nombre y el prestigio que esperas que te traiga.

Puede ser visto como degradante pedir ayuda a personas externas, pero siempre lleva mucho tiempo traer contratistas externos. Es posible que no lleguen como se esperaba, trabajen mal y se tomen libertad con sus honorarios. Confíe en el talento interno para las tareas que realiza con regularidad, utilizando personas capaces de realizarlas. Pero contrate a contratistas externos para tareas desagradables que los de la casa no querrán realizar y / o no funcionarán bien.

Buenos gerentes versus malos gerentes

Los buenos gerentes entienden todas las tareas que se llevan a cabo debajo de ellos. Y si hay lagunas en su conocimiento de las operaciones comerciales, las llenan.

Los malos gerentes buscan constantemente ganancias a corto plazo para mejorar su apariencia de rentabilidad, en detrimento a largo plazo de la organización.

Pedir la opinión de alguien demuestra respeto por ellos, pero no tienes que seguirla. Busque el consejo de aquellos que saben más sobre un tema que usted.

Los gerentes solo deben utilizar a los trabajadores para beneficio de la organización, no para su propio beneficio personal.

Los posibles alborotadores se mantienen bajo control cuando el subordinado más bajo puede informar a los altos directivos las fechorías de sus jefes.

Consejos de gestión atemporales

No se apresure a reaccionar. Cuente siempre hasta 10 antes de actuar.

Da órdenes claras y seguras cuando quieras que se haga algo. No vacile acerca de lo que quiere y nunca se enoje si alguien no entregó incorrectamente una solicitud poco clara.

No cometa el error de agregar personal para aumentar el prestigio, aunque esta es una razón común por la que los gerentes agregan subordinados y contribuyen a la hinchazón de la administración. (Tener esclavos en la época romana era un símbolo de estatus, así como una conveniencia, y entonces era condenable tener relaciones inútiles).

Los gerentes de negocios en la parte superior tienden a encontrar que el número de trabajadores en la parte inferior tiende a aumentar debido a la facilidad para contratarlos, mientras que la carga de trabajo de los gerentes intermedios tiende a aumentar. Equilibre las demandas de los gerentes de primera línea para que no sean expulsados ​​de la empresa.

Asegúrese de que todos en la organización aprendan al menos los rudimentos del lenguaje común, para que puedan hablar entre ellos y comprender las instrucciones del jefe.