Estrategias para evitar reclamos de represalias de los empleados

Las reclamaciones por represalias de los empleados van en aumento. Aprenda a evitar estas afirmaciones en primer lugar.

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Los litigios de reclamaciones por represalias basadas en el empleo van en aumento. Los empleados están presentando más cargos de represalias que nunca antes, y la Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo (EEOC) está procesando muchos de estos reclamos.

Las denuncias de represalias van en aumento.

Caso en cuestión: el 23 de agosto de 2011, la EEOC presentó una demanda contra un concesionario de automóviles de San Francisco, Fremont Toyota, alegando que el concesionario participó en acoso ilegal de origen nacional y represalias contra sus empleados. La demanda, presentada en el Tribunal de Distrito de los Estados Unidos para el Distrito Norte de California, alega que el gerente general del concesionario discriminó a cuatro empleados de ventas afganos-estadounidenses, entre otras cosas, al referirse a ellos como "terroristas" durante una reunión de personal. Después de que los vendedores denunciaron el acoso, afirman que sus condiciones de trabajo se volvieron tan intolerables que se vieron obligados a renunciar. La demanda alega además que un gerente afgano-estadounidense que habló en nombre de los cuatro hombres fue despedido por oponerse al acoso.

La cantidad de reclamos por represalias presentados ante la EEOC cada año casi se ha duplicado desde 1997. Más de un tercio de todos los cargos presentados ante la EEOC en el año fiscal 2010 incluyeron denuncias de represalias ilegales en el lugar de trabajo. El número de reclamaciones por represalias supera ahora a todas las demás categorías de discriminación ilegal, incluida la discriminación racial, que históricamente había sido la reclamación por discriminación más litigada.

¿Qué hay detrás del dramático aumento de las reclamaciones?

¿Qué hay detrás del dramático aumento de las reclamaciones? Hay algunos factores en juego. Primero, un fallo de la Corte Suprema de los Estados Unidos ha facilitado que los empleados agraviados y sus abogados demuestren represalias ilegales. Los empleados solían tener que demostrar que sufrieron algún daño económico tangible, como la pérdida del empleo, la degradación o el rechazo para un aumento, para poder prevalecer en un caso de represalia. En el caso de 2006 Burlington Northern & Santa Fe Railway Company v. White , la Corte Suprema amplió el alcance de lo que se considera conducta de represalia.

Bajo el nuevo estándar más bajo, un empleado puede probar una represalia ilegal basada en cualquier acción "materialmente adversa" que pueda disuadir a un trabajador razonable de quejarse de discriminación o apoyar la queja de otro empleado. Al aplicar este estándar, los tribunales han encontrado las siguientes acciones lo suficientemente adversas para presentar un reclamo de represalia: un aumento de la carga de trabajo, una transferencia a otra oficina o un puesto menos prestigioso, una evaluación de desempeño negativa y la revocación de los privilegios de teletrabajo.

¿Cómo ven los jurados las reclamaciones por represalias?

Otro factor es el reconocimiento cada vez mayor de que los jurados son más receptivos a los reclamos de represalias que a otros reclamos de discriminación. Es más probable que los empleados prevalezcan en los casos de represalias y reciban importantes indemnizaciones por daños que en otros tipos de casos de empleo. ¿Por qué? Porque los jurados entienden la naturaleza humana. Se dan cuenta de que a un supervisor acusado injustamente de discriminación o acoso le resultaría difícil tratar al empleado denunciante como si nada hubiera pasado. Pero eso es precisamente lo que exigen las leyes contra las represalias: ejercer una moderación sobrehumana ante una acusación.

Es relativamente fácil para un jurado creer que un supervisor contraatacó a un empleado acusador con represalias ilegales, incluso si el mismo jurado también concluye que la denuncia de discriminación subyacente carece de mérito. Los empleados y sus abogados, reconociendo esta dinámica y el potencial de un gran pago, se están volviendo más inteligentes para jugar la carta de las represalias siempre que sea posible.

¿Qué significa esto para la relación laboral?

¿Qué significa esto para la relación laboral? No significa que los empleados puedan aislarse de las consecuencias de su mal desempeño o mal comportamiento simplemente presentando una queja por discriminación. Sin embargo, sí significa que los empleadores necesitan una estrategia eficaz para evitar reclamos por represalias.

El primer paso es obtener una comprensión sólida de lo que constituye una represalia ilegal. El segundo es tomar las medidas adecuadas para garantizar que no suceda en el lugar de trabajo. Como dijo el director del distrito de EEOC San Francisco, Michael Baldonado, en un comunicado de prensa anunciando el caso Fremont Toyota: "Esperamos que esta demanda recuerde a los empleadores que respondan adecuadamente a las quejas sobre acoso o discriminación, con una investigación oportuna y pasos para poner fin a cualquier mala conducta".

¿Qué es una represalia ilegal?

La mayoría de las leyes federales y estatales contra la discriminación laboral contienen disposiciones contra las represalias. Por ejemplo, el Título VII de la Ley de Derechos Civiles de 1964, que contiene amplias protecciones contra la discriminación por motivos de raza, color, religión, sexo y origen nacional, establece que es ilegal tomar represalias contra alguien por quejarse de discriminación y presentar un cargo. de discriminación, o participar en una investigación o demanda que involucre una supuesta discriminación.

Otras leyes, como la Ley Sarbanes-Oxley de 2002 (SOX), protegen a los "denunciantes" que denuncian actividades ilícitas. SOX, que se adoptó a raíz de los escándalos de Enron y WorldCom, brinda protección a los empleados de las empresas públicas que denuncian fraudes corporativos. Además, muchos estados reconocen una causa de acción legal común por despido injustificado si alguien es despedido por razones que violan la política pública, como la denuncia de actividades ilegales o peligrosas.

Para probar represalias ilegales, un empleado generalmente debe establecer todos los elementos siguientes: (1) que él o ella participaron en una actividad protegida; (2) que el empleador tomó alguna acción adversa contra el empleado; y (3) la existencia de una conexión causal entre la actividad protegida y la acción adversa.

Actividad protegida

Según el Título VII y otras leyes contra la discriminación, un empleado puede establecer el primer elemento de un reclamo de represalia demostrando que participó en cualquiera de los siguientes tipos de actividad protegida: (1) conducta en oposición a prácticas laborales ilegales; o (2) participación en una investigación, procedimiento o audiencia bajo el estatuto aplicable.

La oposición protegida no solo incluye presentar una queja formal por discriminación, también incluye amenazar con presentar una queja, quejarse de discriminación contra uno mismo u otros y negarse a obedecer una orden que se considere discriminatoria. La conducta contraria no tiene por qué ser ilegal; el empleado solo necesita creer razonablemente que es ilegal. La forma de oposición también debe ser razonable. Si un empleado se involucra en una conducta ilegal, disruptiva o deshonesta en oposición a prácticas laborales ilegales, el empleado generalmente no estará protegido. Por ejemplo, un empleado que toma registros confidenciales de pacientes o registros personales de otros empleados en violación de la política de su empleador no estará protegido incluso si está tratando de usar los registros para establecer una reclamación de sesgo laboral.

La participación protegida incluye presentar un cargo de discriminación o demanda, testificar en una acción legal contra el empleador o proporcionar una declaración jurada u otra evidencia durante la investigación de la EEOC de la queja de discriminación de otro empleado. En general, un empleado que participa en un procedimiento de la EEOC estará protegido incluso si no está actuando de manera razonable o de buena fe, en contraste con el estándar de razonabilidad requerido para probar una oposición protegida.

Acción adversa

Un empleado puede establecer el segundo elemento de un reclamo de represalia mostrando que el empleador tomó alguna medida que afecte el estado laboral, la compensación, los beneficios u otros términos y condiciones de empleo del empleado. Esto incluye cosas como despido, degradación, disciplina, reasignación a un trabajo menos deseable o exclusión de la capacitación disponible para otros empleados. La acción debe ser "materialmente adversa" para disuadir a una persona razonable de hacer o apoyar una demanda por discriminación.

"Pequeños desaires o molestias menores" no son suficientes para establecer una acción adversa. Un empleado que alega que fue rechazado como resultado de su actividad protegida no podrá establecer represalias ilegales a menos que pueda demostrar que el ostracismo fue tan severo y generalizado que afectó sus términos y condiciones de empleo.

Los actos materialmente adversos que ocurren fuera del contexto laboral pueden considerarse acciones adversas. Por ejemplo, dar una referencia negativa después de la finalización del empleo podría ser suficiente para establecer el segundo elemento de una reclamación por represalias.

Conexión causal

Para establecer el tercer elemento de un reclamo de represalia, el empleado debe poder demostrar que la acción adversa se tomó como resultado de la actividad protegida. Una conexión causal rara vez se prueba con evidencia directa, como una admisión por parte de quien toma las decisiones. En la mayoría de los casos, el empleado debe confiar en evidencia indirecta o circunstancial para defender su caso. Los siguientes factores pueden generar una inferencia de represalia:

Conocimiento del empleador de la actividad protegida: Un empleador no puede tomar represalias contra un empleado por una actividad protegida si el empleador no lo sabe. Una demostración de conocimiento previo es esencial para el éxito de un reclamo de represalia pero, sin más, generalmente no será suficiente para establecer una conexión causal.
Proximidad temporal: si la acción adversa ocurre muy cerca en el tiempo después de que el empleador se entera de la actividad protegida, esta proximidad temporal puede ser suficiente para establecer una conexión causal. Por otro lado, un lapso significativo de tiempo entre los dos eventos generalmente anulará el reclamo. Una buena regla general es que un lapso de al menos seis meses será perjudicial para un reclamo de represalia.
Incumplimiento de las políticas y procedimientos: si el empleador no sigue sus propias políticas y procedimientos antes de tomar medidas contra el empleado, esto podría ser evidencia de represalia. Por ejemplo, si el empleador mantiene una política de disciplina progresiva pero no sigue todos los pasos para tratar con el empleado, se pueden encontrar represalias.
Trato desigual: Del mismo modo, la evidencia de que el empleador trató al empleado de manera diferente a otros empleados que hicieron cosas similares podría generar una inferencia de represalia.
Sin historial documentado de problemas de desempeño: si el empleador puede demostrar que la acción de empleo fue contemplada antes de la actividad protegida, como se documenta en los registros de personal, será difícil probar represalias. Por otro lado, si la acción es inconsistente con un historial de evaluaciones de desempeño positivas, aumentos y bonificaciones, el empleador tendrá que dar algunas explicaciones.
Razones inconsistentes: si el empleador no se apega a su historia original en cuanto al motivo de la acción adversa y luego presenta razones diferentes o adicionales, esto es evidencia de un pretexto que abrirá la puerta a la defensa del empleador.

La carga de la prueba

El empleado debe primero hacer una demostración básica de que participó en una oposición o participación protegida de la que el empleador estaba al tanto y que siguió de cerca en el tiempo por una acción materialmente adversa, con o sin otros indicios de una conexión causal. Luego, el empleador puede defenderse mostrando una razón legítima y sin represalias para tomar la acción.

El empleado tiene una última oportunidad para demostrar que la razón proferida por el empleador no era la verdadera razón y era simplemente un pretexto para una represalia ilegal. Se puede encontrar un pretexto si hay inconsistencias en la documentación del empleador o razones declaradas para tomar acción contra el empleado o entre la acción y las propias políticas o prácticas pasadas del empleador.

Diez estrategias para reducir el riesgo de reclamos por represalias

Desarrollar y mantener una política eficaz contra las represalias. Como mínimo, una postura de tolerancia cero contra las represalias debe articularse en las políticas contra la discriminación y el acoso del empleador y como parte de su programa de cumplimiento corporativo. Considere también implementar una política independiente de no represalias.
Todos los empleados deben recibir capacitación sobre la política de no represalias y sobre los procedimientos para informar quejas. Los supervisores y gerentes deben recibir capacitación sobre cómo responder a las quejas presentadas por los empleados y cómo una respuesta inadecuada o inapropiada podría dar lugar a una queja por represalias.
Gestione las investigaciones de forma eficaz. Si un empleado se queja de discriminación, la queja debe tratarse con seriedad con una investigación rápida y exhaustiva. Cualquier persona involucrada en la investigación, incluidos los empleados que sean entrevistados, debe recordar la política de no represalias y advertirle que debe mantener una estricta confidencialidad con respecto a la investigación. La información sobre la denuncia y la investigación debe divulgarse únicamente cuando sea necesario. Si las personas no conocen la queja o saben quién participó en la investigación, será difícil para un empleado que se queja de represalias establecer una conexión causal entre la actividad protegida de un empleado y cualquier acción adversa posterior.
Aplique las políticas de manera consistente. Un empleador debe aplicar los mismos estándares de desempeño y conducta en todos los ámbitos. Si el empleador deja pasar las violaciones de la política para algunos empleados, pero disciplina a otro empleado por la misma conducta o una conducta menos grave, abre la puerta a reclamos de trato desigual que podrían respaldar un reclamo de represalia.
Abordar y documentar problemas de rendimiento. Los empleadores deben evaluar el desempeño de los empleados de manera regular (al menos una vez al año) y deben documentar y abordar cualquier problema de desempeño de manera oportuna. Evite la tentación de ignorar el problema o de aumentar la puntuación de rendimiento. La documentación sólida de que un empleado no estaba cumpliendo con las expectativas de desempeño y no mejoró con el entrenamiento le proporcionará al empleador una razón legítima y sin represalias para tomar medidas laborales adversas.
Revise cuidadosamente las decisiones disciplinarias y de despido. Antes de tomar una acción, asegúrese de que todos los motivos de la acción estén documentados y de que exista evidencia objetiva que respalde los motivos. Asegúrese de que la razón declarada de la acción no se contradiga con ninguna documentación relacionada con el desempeño o el historial laboral del empleado (como revisiones de desempeño, aumentos de salario, premios de bonificación). Si el empleado ha participado recientemente en alguna de las siguientes actividades, evalúe cuidadosamente los hechos y circunstancias para asegurarse de que no haya una conexión causal entre la actividad del empleado y la acción adversa:
- Denunció o se quejó de cualquier actividad ilegal o poco ética o una violación de la política o las reglas de la empresa.
- Presentó una queja ante una agencia externa o una demanda con respecto a cualquier asunto relacionado con el trabajo o participó en una investigación de queja externa u otro procedimiento.
- Participó en actividades sindicales (como organizar o hacer piquetes) u otra actividad concertada.
- Se quejó al empleador u otras personas sobre fraude corporativo, prácticas laborales inseguras u otros asuntos que afectarían el interés público.
Sea honesto sobre el motivo de la acción adversa. No intente endulzar la verdadera razón para tomar medidas contra un empleado. Si el empleado está siendo despedido por mal desempeño, no finja que se debió a la eliminación del trabajo. Si el puesto se vuelve a llenar poco tiempo después, la razón indicada parecerá ser un pretexto para una razón ilegal.
Considere la posibilidad de incorporar a una nueva persona que tome decisiones. Si un empleado se ha quejado de un supervisor, considere la posibilidad de reestructurar el entorno para que el supervisor acusado ya no esté en condiciones de tomar decisiones laborales sobre ese empleado. Tenga cuidado de que los cambios realizados no sean materialmente adversos para el empleado y no afecten la compensación, los beneficios y otros términos y condiciones de empleo del empleado. También asegúrese de que el nuevo tomador de decisiones esté actuando independientemente de la entrada del supervisor "contaminado" para disipar cualquier inferencia de represalia.
Reconsidere y corrija las malas decisiones. Realice una revisión imparcial de la acción adversa y tome las acciones correctivas si es necesario. La pronta rescisión de una acción laboral anterior puede proteger al empleador de la responsabilidad.
Considere un paquete de indemnización como último recurso. A veces, un empleador simplemente no puede eludir una mala serie de hechos. En ese caso, considere ofrecerle al empleado un paquete de indemnización condicionado a que el empleado firme una liberación amplia de todas las reclamaciones relacionadas con el empleo. Para que dicha autorización sea válida, el empleado debe recibir alguna consideración más allá de lo que de otro modo tendría derecho. Por ejemplo, si se requiere que un empleado firme una autorización para recibir su último cheque de pago, la autorización no sería legalmente vinculante. Consulte con un asesor legal para asegurarse de que la liberación se sostenga en un tribunal de justicia.

Descargo de responsabilidad:

Este artículo tiene únicamente fines informativos y no es un consejo legal ni un sustituto de la consulta con un profesional legal autorizado en un caso o circunstancia particular.