Planificación estratégica mediante análisis inteligente, foda y elevado

Planificación estratégica

Escribir un plan estratégico dinámico y evaluar su organización debe involucrar herramientas de análisis establecidas.

"La planificación estratégica es un enfoque sistemático de una organización determinada para tomar decisiones sobre cuestiones que son de importancia fundamental y crucial para su salud y vitalidad continuas a largo plazo" (Steiss).

Aquí hay 3 herramientas de análisis que su organización debería considerar:

INTELIGENTE: específico, medible, alcanzable, realista y con plazos determinados

SOAR: Fortalezas, oportunidades, aspiraciones y resultados

DAFO: Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas

Escribir objetivos SMART

¿Las metas de su organización están escritas en forma de objetivos “INTELIGENTES”? ¿Son "específicos", "medibles", "alcanzables", "relevantes" y "de duración determinada"? Ejemplo: Para el 30 de junio de 2021, el 100% de los empleados habrán completado con éxito el curso de seguridad de OSHA.

Los objetivos SMART son importantes para la planificación estratégica, ya que se centran en la eficacia de la organización. Las metas y los objetivos que sean claros, eficientes y efectivos trascenderán la organización e inspirarán a la gerencia y a los empleados a seguir su ejemplo.

Considere estas tres áreas de objetivos: prestación de servicios, recursos humanos y desarrollo de recursos. Escriba metas para estas tres áreas siguiendo el formato SMART. Sus objetivos de desarrollo de recursos deben buscar aumentar los voluntarios y las contribuciones. Escriba las metas para que sean cuantificables y alcanzables.

Componentes de un plan estratégico

• Escribe metas y objetivos claros.
• Establezca plazos razonables.
• Mida la productividad, la mejora de la calidad y proporcione análisis de costos.
• Busque la colaboración, inspire la innovación y mida el impacto de los beneficios para la comunidad.
• Redacte un presupuesto que esté vinculado a los requisitos de la subvención. Esto permitiría medidas de desempeño más cuantificables, así como un análisis de costo-beneficio.
• Identificar el rol ejecutivo en la gestión del cambio y el control organizacional general.
• Evalúe la dirección y el propósito de su organización.
• Identificar y cuantificar medidas de desempeño.
• Su plan debe enfatizar la mejora de la relación con el cliente.

Análisis FODA

Are s ORTALEZAS, w Debilidades, o portunidades y t hreats identificados? El análisis FODA es una herramienta de evaluación del desempeño ampliamente aceptada. Sin embargo, debería ser más que un ejercicio de generación de listas (Kearns). Evalúe a fondo su organización utilizando las cuatro herramientas de análisis.

Concéntrese en identificar más fortalezas que debilidades de su organización. Tenga en cuenta que la investigación y la experiencia demuestran que "centrarse en las fortalezas de las personas y las organizaciones es mucho más poderoso y eficaz que insistir en las deficiencias". (O'Neill).

Identifique las oportunidades de éxito de su organización. Algunas organizaciones se ven tentadas a centrarse solo en las oportunidades y desarrollarlas en profundidad, mientras que las fortalezas, debilidades y amenazas no reciben tanta atención. Centrarse en las oportunidades da un sentido de previsión a la organización e inspira esperanza y orgullo.

Desarrolle las cuatro categorías de manera adecuada y lo más equilibrada posible.

Análisis SOAR

Similar al análisis FODA, SOAR es una alternativa razonable para su plan. Tanto de las dos herramientas de planificación y evaluación pregunte a su organización para identificar s ORTALEZAS y O portunidades. Sin embargo, SOAR invita a su organización para identificar un Spirations y r esultados. Merriam Webster define la aspiración como "Un fuerte deseo de lograr algo".

SOAR es importante para la gestión estratégica porque inspira innovación. ¿Cuáles son las aspiraciones y ambiciones de la organización? ¿Hay nuevos enfoques para su proceso empresarial que deban considerarse? ¿Se pueden aventurar nuevos métodos? Si se incorporaron nuevas ideas, ¿qué se ganó? ¿Cuáles fueron los resultados? Las innovaciones y los resultados deben ser cuantificables.

Factores demográficos y económicos

Es particularmente importante considerar los factores demográficos y económicos, ya que son las variables más dinámicas en la planificación. Los objetivos de gestión estratégica deben tener un límite de tiempo y deben incluir metas tanto a corto como a largo plazo. ¿Se proyectan varios factores demográficos y económicos para un período de tiempo definido? (Steiss). Si bien muchas declaraciones de misión están escritas en un marco de tiempo de 3-5 años, considere declaraciones de visión a más largo plazo, de 20 a 30 años. Considere los datos de mercado como parte de la evaluación económica de su organización. Determinar y proporcionar datos censales.

Colaboración e innovación social

¿Su organización incorpora la colaboración y las empresas sociales como mecanismos para promover una mayor innovación social? La mejora de la productividad y la calidad se mide mejor por la forma en que la organización colabora con otras entidades. ¿Su organización puede medir la innovación social? Podría incluir aportaciones inspiradoras de la comunidad para identificar formas de mejorar las condiciones sociales del área. Las organizaciones tienden a identificar el uso de la colaboración en el papel de los servicios del programa. Algunos programas cuentan con prácticas de vanguardia y de vanguardia. Estos componentes también deben ser cuantificables.

Beneficios para la comunidad y medidas de impacto

¿Su organización proporciona información sobre aquellos que se benefician directamente de esas actividades (clientes y miembros), así como medidas de impacto que tienen como objetivo reflejar el beneficio neto para la comunidad en general? Examine los productos y resultados de la organización. Identifique los beneficios que se pueden evaluar mediante el análisis de costos y beneficios. Como alternativa, identificar y analizar medidas de impacto. Algunas organizaciones proporcionan supuestos de servicio subyacentes. A continuación, se muestra un ejemplo de una declaración vaga que se encuentra en un informe de una organización sin fines de lucro: “Involucrarse y participar en la vida comunitaria tiene un impacto positivo en las personas con discapacidades”. Suponemos que el plan tiene un impacto positivo, pero no se proporcionan estadísticas. Esto también puede verse como una deficiencia, especialmente si se requiere para hacer informes de subvenciones de medidas de impacto.La organización podría haber declarado: "En 2020, 405 personas con discapacidad recibieron nuestros servicios. 375 pudieron encontrar trabajos de medio tiempo".

Objetivos de presupuesto, subvención y proceso

Proporcione un presupuesto formal. ¿El presupuesto establece un plan financiero de trabajo para el proyecto de modo que se pueda medir e informar el progreso y el desempeño del personal que administra los fondos? Por lo general, las especificaciones de la subvención requerirán que el personal lleve a cabo medidas de desempeño. Todas las fuentes de ingresos y gastos deben documentarse claramente. Proporcione detalles sobre las fuentes de financiación. Evite declaraciones vagas como, "Los contratos gubernamentales siguen siendo una fuente importante de financiación". Identificar y cuantificar la fuente de financiación. Por ejemplo, enumere las organizaciones que fueron contratadas con dicha entidad gubernamental e indique el monto del financiamiento en dólares. Si se utilizó algún dinero de la subvención para establecer o mantener la organización, proporcione los datos. La falta de documentación podría ser una deficiencia adicional para la organización durante la evaluación de una subvención.

Los requisitos de la subvención deben incluirse en su plan estratégico. Además, ¿el presupuesto se vincula directamente con los métodos (objetivos del proceso) y los componentes de evaluación dentro de las especificaciones y requisitos de la subvención? Es importante vincular el presupuesto con los objetivos del proceso para mejorar la rentabilidad y la eficiencia.

Algunas organizaciones identifican los esfuerzos de recaudación de fondos como parte de la planificación financiera y estratégica. Evite declaraciones vagas como, "Hay un aumento del 25% en la cantidad de contribuciones que respaldan el presupuesto operativo". Identifique la cantidad presupuestada para la recaudación de fondos para que cualquiera pueda calcular el aumento del 25%. Otro ejemplo de una declaración vaga que se encuentra en un plan estratégico: "Tenemos un fondo de dotación de $ 1 millón". Se necesitan más detalles sobre cómo se configura el fondo de dotación. Su plan estratégico debe incluir una copia del presupuesto y vincularlo a los objetivos del proceso.

Ejemplo de requisitos de subvención

Comunicación efectiva

¿La administración de su organización comunica ampliamente la necesidad de cambio y cómo se puede lograr el cambio con éxito? Es importante demostrar que se puede lograr una comunicación amplia de manera eficaz y rentable. Si su organización está pasando por un cambio, ¿qué proceso de comunicación se utiliza? ¿Cómo se gestiona o controla? Si bien muchas organizaciones anticipan el cambio, el control y la comunicación del mismo deben estar bien desarrollados en el plan.

Compromiso de la dirección con el cambio

Si el cambio se implementa en un nuevo sistema de gestión, ¿resulta o hay evidencia de compromiso ejecutivo, una cultura abierta y de confianza y empoderamiento de los empleados? Si bien estos pueden ser difíciles de identificar y medir, ¿el plan estratégico analiza u ofrece información sobre si los ejecutivos están comprometidos? ¿Es la cultura una que va más allá de una relación de trabajo e inspira esperanza, convicción y confianza en la organización y en los demás? El empoderamiento de los empleados se puede demostrar por la cantidad de aportes y participación que se consideran y el grado de libertad que disfrutan. ¿Qué latitud se le da a cada empleado?

Algunas organizaciones se adhieren a un conjunto de valores operativos básicos. ¿Su organización promueve una actitud solidaria, receptividad, respeto, apoyo individualizado, diversidad, integridad y responsabilidad, prácticas de vanguardia, asociaciones, promoción y sostenibilidad financiera? Si es así, ¿cómo se miden? Las agencias de servicios deben centrarse en la relación con sus clientes. Centrarse en la relación empleado-gerencia. Un plan estratégico bien redactado también incluirá el empoderamiento de los empleados.

Recomendaciones

Si bien existe una variedad de criterios que pueden usarse para evaluar con precisión su plan estratégico, asegúrese de incluir estos marcadores clave de evaluación:

Presupuesto

Su plan debe incluir un presupuesto. Proporcione información sobre los requisitos de subvención y cualquier financiamiento gubernamental. Incluya las cantidades. Vincula el presupuesto al plan. Esto a su vez permitiría estándares de desempeño mensurables.

Metas y objetivos

Las metas y los objetivos deben seguir claramente el criterio "INTELIGENTE". Asegúrese de que los objetivos sean medibles. Proporcione datos para calcular una relación costo-beneficio. Proporcionar insumos, productos, resultados e impactos cuantificables.

Compromiso de los empleados

La gerencia debe establecer un ambiente de trabajo positivo fomentando la participación del equipo. Esto es especialmente crucial en una agencia de servicios para que los agentes puedan llegar de manera efectiva a los necesitados con un sentido de orgullo e innovación.

Resumen

Un plan estratégico bien equilibrado buscará incorporar los tres métodos de planificación y análisis (SMART, SWOT y SOAR). Debe estar escrito de tal manera que permita la corrección de cualquier deficiencia. El plan debe proporcionar información sobre el presupuesto y los requisitos de subvención. Acentúe las fortalezas y las oportunidades. Reconoce las amenazas y las debilidades. Esté abierto al cambio y considere la dinámica de su plan. Seguir estas iniciativas permitirá a su organización navegar a través de nuestros tiempos cambiantes.

Referencias

Comisión Australiana de Productividad (2010). Contribución del sector sin fines de lucro, informe de investigación, Canberra.

Chanley, S. (2011). Semana 5: análisis de costos y presupuesto de la semana 6 - lección de la semana 6.

Cummings, TG y Woorley, CG (1995). Requisitos para un cambio organizacional exitoso . Authenticity Consulting LLC. Obtenido de: http://managementhelp.org/misc/reqs-for-successful-change.pdf#search="cummings "

Kearns, KP (1992). De la ventaja comparativa al control de daños: aclaración de cuestiones estratégicas mediante el análisis FODA. Gestión y liderazgo sin fines de lucro 3 (1), 3–22. doi: 10.1002 / nml.4130030103

O'Neill, C. (2007). SOAR no FODA: planificación estratégica basada en activos. Juntas sin fines de lucro y revisión de la gobernanza . Rancho Santa Margarita, CA: Charity Channel LLC.

Steiss, AW (2003). Gestión estratégica para organizaciones públicas y sin fines de lucro. Nueva York: Marcel Dekker, Inc