Six sigma: expertos integrados frente a organizaciones independientes

Explore dos formas diferentes de implementar expertos en Six Sigma en su organización.

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Decidió implementar Six Sigma en toda su organización. ¿Cómo despliega a sus expertos? ¿Cuáles son las ventajas de los expertos integrados en cada departamento en comparación con las organizaciones Six Sigma separadas dentro de la empresa?

¿Deberían sus expertos en six sigma estar integrados en sus diferentes grupos funcionales o existir como un departamento separado e independiente?

Tamara Wilhite

Organizaciones separadas de Six Sigma

Una organización Six Sigma separada o independiente puede ser parte del departamento de calidad o un núcleo dedicado de expertos. Cuando una empresa tiene una organización separada dentro de la empresa, trabajan en los proyectos y en las ubicaciones que se les asignen.

Las empresas que establecen expertos dentro de su propia organización obtienen una serie de beneficios de esta estructura, además de asumir algunos riesgos.

Ventajas

• Cada experto en Six Sigma adquiere una amplia experiencia. Su experiencia abarca múltiples líneas de productos y áreas funcionales. Esta experiencia diversa crea una polinización cruzada de ideas que puede conducir a avances significativos.
• Un pequeño conjunto de Black Belts puede dar servicio a una gran cantidad de proyectos o productos.
• Los expertos pueden dedicarse a capacitar a otros, completar ellos mismos una capacitación avanzada y perfeccionar sus habilidades.
• Los expertos dentro de una organización separada naturalmente aportan las lecciones aprendidas de otros departamentos, sitios y proyectos al siguiente proyecto, sin violar los acuerdos de información de propiedad de la empresa.
• Es más fácil traer a un experto en Six Sigma en gastos generales a un área problemática que encontrar el presupuesto para contratar a un consultor externo. También suele ser más barato contratar a un experto interno que a un consultor externo.

Desventajas

• Los costos de viaje son altos cuando los expertos visitan diferentes lugares, especialmente para empresas con sitios dispersos por todo el país.
• Es posible que los expertos de Six Sigma que trabajan según sea necesario en la empresa no estén disponibles para solucionar los problemas operativos provocados por sus recomendaciones.
• Los expertos deben estar al día sobre el producto o la función del trabajo mientras mapean el estado actual de las operaciones.
• Si los esfuerzos de mejora de procesos llegan a un punto de rendimientos decrecientes, la organización puede deshacerse de los expertos como medida de reducción de costos. La experiencia, una vez perdida, es difícil de recuperar. Si se necesitan expertos más adelante, los honorarios de consultoría son costosos.
• Cuando se da mayor credibilidad a los expertos traídos de fuera de la organización sobre el talento local, los empleados se muestran reacios a contribuir.
• Los expertos en Six Sigma que trabajan a corto plazo pueden disuadir a los empleados de aceptar cambios a largo plazo. Cuando el experto se ha ido, es más difícil mantener la ganancia.
• Cuando se contrata a un experto, el enfoque a menudo se desplaza hacia proyectos muy grandes para justificar su presencia. Se puede ignorar un grupo coordinado de cambios de procesos relacionados con los mismos beneficios en favor de cambios radicales y serias interrupciones solo porque un experto está involucrado.

Expertos integrados en Six Sigma

Los expertos integrados están integrados en la organización en la que trabajan. Los expertos de Six Sigma en este modelo son locales en la operación, están continuamente presentes en todas las fases de un proyecto y están completamente familiarizados con el grupo al que apoyan.

Ventajas

• Los expertos son locales. Los presupuestos de viaje más ajustados no impiden que los proyectos de ahorro de costos se implementen correctamente.
• Los expertos de Six Sigma están disponibles siempre que surgen ideas para proyectos. No es necesario programar proyectos según la disponibilidad de expertos.
• Los expertos integrados pueden escuchar un proyecto potencial que un gerente podría no tomar en serio. Esto evita que las ideas se pierdan en espera de la revisión y aprobación de la dirección.
• Cuando las cargas de trabajo son ligeras, los expertos pueden concentrar su tiempo en proyectos más pequeños con una respuesta rápida. Como resultado, la organización obtiene una mayor productividad de estas personas.
• Los expertos integrados pueden actuar como campeones locales de Six Sigma dentro de su división o área funcional.

Desventajas

• La capacitación en Six Sigma quita tiempo de las tareas laborales oficiales de alguien, si el experto no trabaja en iniciativas de mejora de procesos a tiempo completo.
• Si las demandas laborales son demasiado altas, es posible que la persona capacitada en Six Sigma no tenga tiempo para utilizarlas. Los costes de formación se desperdician.
• Cuando un experto es parte de una organización o división, puede llegar a un punto de rendimientos decrecientes con proyectos dentro de ese grupo. Una vez que se alcanza este punto, realizan su trabajo original o se prestan como expertos en seis sigma a otros grupos.
• Los expertos integrados en una organización sin ningún otro tipo de responsabilidad pueden impulsar más proyectos de mejora de la calidad a pesar de la disminución del ROI.
• Cuando un gerente o líder de equipo está capacitado en Six Sigma, cualquier cambio en el proceso o cambio de equipo puede convertirse en un proyecto Six Sigma. Esto es especialmente cierto cuando las evaluaciones de desempeño del personal capacitado se califican tanto en sus trabajos de tiempo completo como en el desempeño de Six Sigma. Su trabajo básico se realiza, pero el desempeño puede verse obstaculizado por reuniones adicionales y administración de proyectos.