Prevenir la holgazanería social

El entorno empresarial global actual es altamente competitivo y está centrado en la estrategia. Obtener una ventaja competitiva es fundamental para superar a los competidores. Las organizaciones a menudo dependen del trabajo de grupos y equipos para tareas que requieren múltiples conjuntos de habilidades, juicio y experiencias (Ulke & Bilgic, 2011).

El trabajo en equipo tiene la capacidad de brindar a las empresas una ventaja competitiva de muchas maneras. En particular, cuando los individuos trabajan en equipo, a veces producen un resultado mayor de lo que se espera de las contribuciones individuales. Esto se conoce como sinergia (Sharma, Roychowdhury y Verma, 2009).

Además, es ampliamente conocido que las empresas pueden acelerar las innovaciones en el mercado mediante el uso de equipos multifuncionales (Tabrizi, 2015). La importancia de los equipos eficaces se reconoce universalmente. Como tal, la característica más buscada en los nuevos empleados de una organización es la capacidad de trabajar de manera eficaz como parte de un equipo (Sharma, et. Al, 2009; Deka & Kashyap, 2014).

Los grupos de trabajo se han convertido en partes cruciales de la forma en que se hacen negocios en las organizaciones (Ulke & Bilgic, 2011). Si bien se comprende bien la necesidad de crear y construir equipos efectivos, en un estudio de 95 equipos en 25 corporaciones líderes, se encontró que casi el 75% de los equipos multifuncionales son disfuncionales (Tabrizi, 2015).

Las organizaciones tienen razón al dedicar tiempo y recursos a la formación de equipos, sin embargo, es evidente que se debe poner cierto énfasis en prevenir o revertir la disfunción del equipo. Este artículo analizará una causa conocida de pérdida de productividad y disfunción grupal: la holgazanería social.

¿Qué es la holgazanería social?

La holgazanería social, también conocida como el efecto Ringelmann, es la tendencia de los individuos a reducir sus aportes cuando trabajan en grupos (Clark & ​​Baker, 2011). El concepto fue descubierto por primera vez en 1913 por el ingeniero francés Max Ringelmann mientras realizaba su ahora famoso experimento de tracción de cuerdas.

Ringelmann pidió a los participantes del estudio que tiraran de una cuerda con tanta fuerza como pudieran individualmente. Luego, los participantes fueron colocados en grupos de dos, tres u ocho y se les pidió que repitieran la tarea como grupo. Se utilizó un calibre para medir la fuerza de tracción de la cuerda de los participantes. Contrariamente a la hipótesis de Ringelmann, se encontró que los esfuerzos de los participantes eran menores cuando trabajaban en grupo que cuando realizaban la tarea individualmente. También se observó que a medida que aumentaba el número de participantes en el grupo, los individuos del grupo se esforzaban menos. La conclusión de esta investigación fue que los individuos se desempeñan por debajo de su potencial cuando trabajan con otros (Mefoh & Nwanosike, 2012).

Desde el descubrimiento inicial de Ringelmann, se han realizado muchas investigaciones para confirmar sus hallazgos (George, 1992; Kidwell y Bennett, 1993; etc.). Un estudio de 1979 sobre vítores, gritos y aplausos por parte de individuos en comparación con grupos publicados por Latane, Williams y Harkins confirmó la teoría de Ringelmann y acuñó la palabra “holgazanería social” (Clark & ​​Baker, 2011).

Consejos para reducir y eliminar la holgazanería social

1. Detrás de la inteligencia, el tipo de personalidad consciente es el mejor predictor del rendimiento. Además, los empleados que puntúan alto en escrupulosidad y amabilidad probablemente hagan un esfuerzo adicional y compensen a los miembros del equipo holgazanes en situaciones de equipo y, por lo tanto, "compensen las consecuencias negativas y eviten la pérdida de procesos causada por miembros del equipo de bajo rendimiento" (Schippers, 2014, p. 63). En la práctica, los profesionales de RR.HH. deben utilizar la prueba de personalidad para contratar a personas que obtengan puntuaciones altas tanto en conciencia como en amabilidad, especialmente cuando el candidato es contratado en un trabajo que requiere un alto nivel de trabajo en equipo.
2. Ser capaz de identificar las contribuciones individuales en el trabajo en grupo reduce los casos de holgazanería social (Clark y Baker, 2011). Los profesionales deben establecer sistemas de medición del desempeño que midan el desempeño del equipo y el desempeño individual dentro de los equipos. Los equipos de alto desempeño deben ser reconocidos y recompensados ​​para ayudar en este esfuerzo.
3. La organización debe continuar reconociendo la necesidad de fomentar la cohesión del grupo y mantener el tamaño del grupo lo más pequeño posible para reducir la holgazanería social (Liden, et. Al, 2004). Además, se ha concluido que la comunicación de calidad conduce a la cohesión de la tarea, lo que tiene un impacto negativo en la holgazanería social. La comunicación de calidad en sí misma también tiene un impacto negativo en la holgazanería social. Como tal, las organizaciones deben trabajar enérgicamente para mejorar la calidad de la comunicación (a través de la apertura, la precisión de la información, la riqueza, etc.) para beneficiarse de una mayor cohesión de tareas y una menor holgazanería social (Lam, 2015).

Conclusión

En conclusión, los individuos que trabajan en equipo pueden ser víctimas, consciente o inconscientemente, de tendencias sociales holgazaneadas (Clark y Baker, 2011). En el lugar de trabajo actual, se cree que el éxito proviene del trabajo en equipo (Deka & Kashyap, 2014). Para lograr el éxito organizacional, se debe prestar la debida atención a la prevención o eliminación de la holgazanería social.

Si bien no existe una combinación ideal de características de personalidad a la hora de diseñar equipos (Bell, 2007), operando bajo el conocimiento de que la amabilidad, la escrupulosidad y los valores colectivistas, a la hora de seleccionar individuos para el trabajo en equipo ayudará a prevenir la holgazanería social y su impacto negativo en los grupos. Las organizaciones también pueden prevenir el fenómeno mediante el establecimiento de sistemas de medición del desempeño que evalúan el desempeño tanto del equipo como del individuo dentro de los equipos con el fin de mejorar la rendición de cuentas (Clark y Baker, 2011; Earley, 1989; Teng y Luo, 2014).

Por último, las comunicaciones de calidad disminuyen la holgazanería social y tienen el doble efecto de aumentar la cohesión de las tareas. Tanto la holgazanería social reducida como la cohesión de tareas mejorada son piezas importantes para disminuir la pérdida de procesos y lograr de manera eficiente los objetivos de la organización.

Referencias

Bell, ST (2007). Variables de composición de nivel profundo como predictores del desempeño del equipo: un metaanálisis. Revista de psicología aplicada, 92 (3), 595-615. doi: 10.1037 / 0021-9010.92.3.595

Clark, J. y Baker, T. (2011). "¡No es justo!" Actitudes culturales hacia la holgazanería social en grupos étnicamente diversos. Estudios de comunicación intercultural, XX (1), 124-140.

Deka, DD y Kashyap, B. (enero de 2014). Holgazanería social: una perturbación en la gestión de recursos humanos. Revista de gestión de Globsyn, III (1 y 2), 88-95. Consultado el 20 de noviembre de 2016.

Earley, PC (1989). Holgazanería social y colectivismo: una comparación de los Estados Unidos y la República Popular China. Administration Science Quarterly, 34 (4), 565-581.

George, JM (1992). Orígenes extrínsecos e intrínsecos de la holgazanería social percibida en las organizaciones. Academy of Management Journal, 35 (1), 191-202. doi: 10.2307 / 256478

Kidwell, RE y Bennett, N. (1993). Propensión de los empleados a retener esfuerzos: un modelo conceptual para intersectar tres vías de investigación. Academy of Management Review, 18 (3), 429-456. doi: 10.5465 / amr.1993.9309035146

Lam, C. (2015). El papel de la comunicación y la cohesión en la reducción de la holgazanería social en proyectos colectivos. Business and Professional Communication Quarterly, 78 (4), 454-475. doi: 10.1177 / 2329490615596417

Liden, RC, Wayne, SJ, Jaworski, RA y Bennett, N. (2004). Holgazanería social: una investigación de campo. Revista de gestión, 30 (2), 285-304. doi: 10.1016 / j.jm.2003.02.002

Mefoh, PC, PhD y Nwanosike, CL (2012). Efectos del tamaño del grupo y la expectativa de recompensa sobre la holgazanería social. IFE PsychologIA, 20 (1), 229-240.

Schippers, MC (2014). Tendencias de holgazanería social y desempeño en equipo: el efecto compensador de la amabilidad y la conciencia. Academy of Management Learning & Education, 13 (1), 62-81. doi: 10.5465 / amle.2012.0191

Sharma, V., Roychowdhury, I. y Verma, M. (2009, marzo). ¿Por qué fallan los equipos diseñados intencionalmente? Factores que conducen a la disfunción del equipo. Revista ICFAI de habilidades blandas, 3 (1), 45-55.

Tabrizi, B. (23 de junio de 2015). El 75% de los equipos multifuncionales son disfuncionales. Artículos digitales de Harvard Business Review, 2-4. Obtenido de Business Source Premier.

Teng, C. y Luo, Y. (2014). Efectos de la percepción de holgazanería social, interdependencia social y tono afectivo grupal en el rendimiento de aprendizaje grupal de los estudiantes. The Asia-Pacific Education Researcher, 24 (1), 259-269. doi: 10.1007 / s40299-014-0177-2

Ülke, HE y Bilgiç, R. (2011, septiembre). Investigar el papel de los cinco grandes en la holgazanería social de los trabajadores de tecnologías de la información. Revista internacional de selección y evaluación, 19 (3), 301-312. doi: 10.1111 / j.1468-2389.2011.00559.x

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