El arte perdido del liderazgo (¿o se encontró alguna vez?)

En este artículo, veremos:

Cómo aprendí sobre liderazgo a través del deporte y mi educación MBA
Cómo el indicador de tipo Meyers-Briggs puede ayudarlo con el liderazgo
Docenas de estilos de liderazgo
La relación entre temperamento y liderazgo
Rasgos y cualidades clave de un líder
Qué tan importante es saber qué tipo de líder eres

Cómo comencé a aprender sobre liderazgo

Siempre me han gustado los deportes de equipo, el béisbol y luego el softbol principalmente. Tenía veintitantos, tal vez incluso muy temprano, cuando me convertí en un “atleta” más grande que nunca. Jugué en pelota recreativa y era un jardinero razonable, sin mucha potencia pero con gran velocidad, fuertes habilidades para correr bases y consistentemente un porcentaje decente en base. Esta fue una gran transición del rol de profesor / entrenador en el que había estado desde que estaba en la escuela secundaria. Todavía me encantaba enseñar y entrenar, pero sabía que no podría jugar mucho más tiempo, así que me tomé el tiempo para jugar más que entrenar antes de que físicamente no pudiera jugar. Desde pequeño también fui un buen maestro; si lo supiera, podría enseñarlo.Lo que se me escapó hasta que jugué a la pelota por un tiempo fue la idea de que ser un líder era un componente integral para ser un maestro / entrenador.

Apenas un par de años después de la escuela secundaria, a la edad de 20, me convertí en gerente / entrenador de mi primer equipo de béisbol no profesional. Esa temporada, tres cuartas partes de la lista completa eran mayores que yo, y yo era uno de los más jóvenes del equipo, ni siquiera un jugador. Nunca fui al campo o al plato ni una vez en toda la temporada. La primera mitad de la temporada fue muy dura, necesitaba ganarme la confianza de los jugadores, lo que resultó más difícil de lo que había previsto. Para cuando llegamos a la segunda mitad de la temporada, los jugadores comenzaron a confiar en mí como su líder. Cuando terminó la temporada, casi todos mis jugadores en el equipo terminaron yendo a algún tipo de equipo universitario. Dos de ellos incluso fueron a una escuela de la División II y uno lanzó en el torneo nacional de la Serie Mundial el año siguiente. Nada mal para un entrenador novato muy joven.

Después de tener muchos equipos durante los siguientes años, tomé la decisión entre los 20 y los 30 de concentrarme en jugar, sin entrenador ni entrenador. En ese momento no tenía idea de cómo me beneficiaría esa decisión, pero realmente me hizo bien alejarme de liderar un equipo por un tiempo. Verá, cuando volví a entrenar, después de ese tiempo de juego, me di cuenta de lo integral que era un liderazgo clave para la enseñanza y el entrenamiento exitosos. Eso nunca se mencionó realmente en ninguno de los libros que leí o en aquellos en los que fui mentor. De hecho, el liderazgo era tan importante que se convirtió en una puerta importante para reclutar nuevos jugadores para mis equipos. Observé a los gerentes y entrenadores realmente exitosos y modelé lo que hice para imitar sus métodos exitosos, sin comprender la mecánica real que se estaba mostrando. Yo era como un lorono entendiendo lo que estaba pasando, sino simplemente enfocándome en imitar lo que vi como un maestro / entrenador exitoso. Después de todo, el segundo lugar no es más que el primer perdedor y ese era mi objetivo para ser lo mejor que podía ser. Siempre he tenido el impulso de ser el mejor en lo que hago, algunos lo llaman ser competitivo. A mi mujer le gusta decirme que no todo es una competición, en la que yo respondo no eso no es cierto, si no me creen, igual que el ñu y el león. La vida misma es una competencia.A mi mujer le gusta decirme que no todo es una competición, en la que yo respondo no eso no es cierto, si no me creen, igual que el ñu y el león. La vida misma es una competencia.A mi mujer le gusta decirme que no todo es una competición, en la que yo respondo no eso no es cierto, si no me creen, igual que el ñu y el león. La vida misma es una competencia.

Siendo tan intuitivo con el conocimiento como siempre lo he sido, muchas de las cosas que hice parecían ser la siguiente progresión lógica. Mientras leía libros del gran Salón de la Fama, Earl Weaver, y escuchaba al Entrenador del Salón de la Fama de la Universidad, el difunto Jim Brock, vi que el coaching iba más allá de la enseñanza y la tutoría. Se trataba de inculcar valores, ¿y no es liderazgo por definición? Los entrenadores que más me impresionaron no fueron los que hablaron a menudo de tener una política de “puertas abiertas”, era solo un entendimiento de que siempre había una puerta abierta y un ambiente seguro detrás de esa puerta para decir lo que querías. Estos individuos eran del tipo que haría cualquier cosa para reforzar el ejemplo que querían que siguieran sus jugadores. La mayoría de ellos tenía la actitud de “sígueme”, no la actitud de “haz lo que digo”. Siempre fue predicado con el ejemplo, no con una directiva.

En mi carrera como arquitecto, esos mentores míos que tenían esa misma mentalidad fueron los mentores que tuvieron el mayor impacto en mi carrera. Cuando un líder muestra una actitud de “sígueme”, transmite una creencia profunda real en lo que está ejemplificando. Una aceptación demostrable de lo que realmente tienen como valores en lo que realmente están enseñando. El liderazgo es igual. ¿Cómo se puede seguir a un individuo si no se puede confiar implícitamente en que el líder sabe adónde lo lleva? Un líder debe tener una creencia inquebrantable de aquellos a los que dirige para tener éxito. ¿Quién más podría haber dirigido a Estados Unidos en un momento tan crucial de la historia que un hombre llamado Abraham? ¿Cómo logra la victoria el Día D si nadie confiaba en Eisenhower? Todo esto me parece bastante intuitivo y obvio.

Sombra del descubrimiento

Si bien aprendí de los ejemplos establecidos por estas personas, el liderazgo exitoso todavía parecía ser singularmente diferente para cada uno de los líderes exitosos que observé. Para mí, uno de los atributos más obvios fue que cada uno de estos líderes exitosos dio el ejemplo que esperaban, no acciones dirigidas. A menudo vi a personas que estaban comprometidas con los que dirigían, muy parecidas a esos líderes al final de cada episodio de Undercover Boss que vi. Sin embargo, no pude descubrir algo consistente entre todos y cada uno de esos líderes. Algunos líderes que fueron calificados como "exitosos" no exhibieron las mismas cualidades que otros, sin embargo, fueron vistos igualmente como exitosos. Era como si pudiera ver una impresión, pero no podía plasmar esa impresión en una forma sólida.

Sabía intuitivamente sobre liderazgo, pero era incapaz de convertir ese conocimiento en una ecuación que pudiera replicarse. A medida que terminaba mi MBA, comencé a estudiar más y más sobre los rasgos y estilos de liderazgo. De repente, esas sombras comenzaron a tomar una forma más definitiva que yo podía captar, diseccionar y comprender. La clave de ese descubrimiento fue ver que hay tantos estilos diferentes, como la arquitectura, sin que ningún estilo sea "correcto". No tenía ni idea de que el tema del liderazgo tuviera tanta profundidad que pudiera cuantificarse y racionalizarse. Esas herramientas no me eludirían por mucho más tiempo ya que estaba ganando otros instrumentos que me permitirían analizar este tema mucho más de lo que podía antes. Mientras continuaba aprendiendo y estudiando,Me volví mucho más experto en reconocer patrones y rasgos que me permitieron comenzar a formarlos en ideas y conceptos fluidos.

Mucho de eso me ha llevado a creer que hay muchos estilos para las definiciones de cómo se ve un líder "exitoso", y es desde esos puntos de vista que descansa la definición de éxito. Creo que el componente abrumador de este estilo se basa directamente en los valores y las posiciones éticas de una persona, que se basa en el sistema de creencias de esa persona. Para que uno comience a cuantificar esto, una persona debe comenzar a tener una definición y comprensión de quiénes son y cuáles son sus creencias básicas. Esto se puede encontrar a través de muchas fuentes, una herramienta que encontré particularmente útil para mí fue el Indicador de tipo Meyers-Briggs (MBTI). Esta es una designación de cuatro letras que da una idea de lo que dice tu personalidad sobre ti. Puede realizar el examen en este sitio web. El resultado toma cuatro áreas principales de personalidad eligiendo entre dos extremos, es decirextrovertido (E) / introvertido (I), sentir (S) / intuición (N), pensar (T) / sentir (F) y juzgar (J) / percibir (P). Una vez que su MBTI está establecido, puede estudiar para conocer sus valores, etc. Durante los últimos 15 años, he realizado este examen tres veces, con los mismos resultados cada vez, ESTJ.

Durante mi trabajo de pregrado, tomé una clase de ética. Llegué a comprender que no podía suscribirme a la ética consecuente, ya que me requería "saber" qué es lo mejor para la mayoría, incluso en el futuro. Como siempre he sostenido que el conocimiento completo de ese tipo es inalcanzable, decidí no engañarme a mí mismo suscribiéndome a ese principio ético. Encontré la ética basada en reglas de Kant mucho más sobre quién y qué soy, sin embargo, no pude llegar a suscribirme al 100% a Kant, ya que nunca abordó realmente mis razones para mi ética basada en reglas. Luego me enteré de una pequeña expansión de la teoría de Kant, el Comando Divino. Ahí estaba, exactamente yo. Mi suscripción a la ética basada en reglas está arraigada en mi fe, nada más. Casi dos años después, cuando estaba llegando al final de mi MBA, descubrí el vínculo entre mi ética y mi MBTI.Mientras investigaba un artículo para una de mis clases finales de MBA, encontré que aquellos con "ST" en su MBTI tienen una fuerte tendencia hacia un comportamiento ético en gran parte estructurado y en principio. Si bien durante mucho tiempo supe quién era, fue sorprendente ver cómo algunas características que reconocí en realidad eran identificables a través de otros razonamientos.

Tomando una forma

Una vez que uno sabe dónde buscar, la información recopilada puede ser inmensa. Intente escribir "estilos de liderazgo" en Google, obtuvo 14.1 millones de resultados cuando lo hice. Es imposible enumerar todos los "estilos", pero describiré algunos aquí de varios sitios web:

Líder autocrático: centrado en el jefe, toma todas las decisiones.

Líder democrático: involucra a los subordinados en la toma de decisiones.

Líder estratégico: un líder esencialmente como jefe.

Líder transformacional: iniciando el cambio en la organización.

Líder de equipo: trabaja con el corazón y la mente de los miembros de la organización.

Líder intercultural: dirige organizaciones multiculturales.

Líder facilitador: muy dependiente de las mediciones y los resultados.

Líder de laissez-faire: brinda liderazgo a los empleados.

Líder transaccional: mantiene o continúa el status quo.

Coaching Leader: enseña y supervisa a los seguidores.

Líder carismático: implica transformar los valores y creencias de los seguidores.

Líder visionario: los resultados se obtienen con y a través de las personas.

Líder auténtico: fiel a uno mismo en todos los aspectos.

Líder sirviente - Servidor primero, arraigado en una actitud de servicio a los demás.

Líder ético: adopta un viaje de integridad, un compromiso con el bien común.

Líder burocrático: sigue las reglas rigurosamente.

Una de las cosas que me hizo difícil reconocer los tipos de líderes que tenían los que me asesoraron es que he descubierto, como ocurre con todas las cosas, que cada persona no está compuesta por un estilo singular. Suelen ser un conglomerado de múltiples estilos. Creo que hay más de un estilo que constituye el tipo de líder en el que te conviertes. Creo que esto es cierto porque la mayoría de las personas no son un tipo de persona directa para nada, solo mire las categorías MBTI. Por ejemplo, si bien soy un tipo de ético basado en reglas, a veces puedo ver situaciones desde un punto de vista consecuencialista, ninguna persona está compuesta por un estilo / atributo / tema u otro, en nada.La clave es identificar hacia cuál (s) tiende a inclinarse y cómo interactúan con los demás que lo moldearán en el tipo de líder que es exclusivamente usted, al igual que el mercado monopolista-competitivo en economía.

Una vez que empiece a reconocer el tipo de líder que es, entonces necesita entender estratégicamente la mejor manera de integrar eso dentro de una organización para hacer que la organización sea exitosa y así obtener, al menos en la percepción, que es un líder exitoso. Por ejemplo, si es un líder visionario, entonces tendrá que rodearse de lugartenientes que sean líderes más facilitadores si las expectativas de la organización se basan en mediciones y resultados. Mi advertencia aquí es que no caigas en la trampa de pensar que como máximo líder no tienes que rendir cuentas a nadie, porque eso no podría estar más lejos de la verdad. Incluso el director ejecutivo de la corporación más grande es responsable ante la Junta de la corporación. Si la Junta da una dirección, sólo un tonto ignora que va en otra dirección y espera conservar el trabajo.Todos son siempre responsables ante los demás. ¡Siempre!

Al igual que el MBTI, debe evaluar qué tendencias tiene como líder. Yo, como la mayoría de los demás, he trabajado para el líder autocrático en algún momento. Ya conoces el tipo de actitud de "este lugar no puede sobrevivir sin mí". Como veo, el problema con ese tipo de líder se reduce a una pregunta: si eres tan indispensable, ¿cómo te ascienden? Veo a este tipo de líder al final de su progresión. Ha llegado a este punto, pero luego se estanca como resultado de sus propios dispositivos. ¿Tiene esto sentido para todos los demás o me estoy perdiendo algo?

Uno de los errores de selección de liderazgo más críticos que puede cometer un líder es la selección de los elegidos para liderar debajo de usted. A menudo, esta selección es un resultado directo del Principio de Peter, un concepto sobre el que escribí en un artículo anterior. El principio de Peter o el desgaste es posiblemente el peor método de selección para un líder, ya que no asegura que el líder seleccionado posea las herramientas necesarias para ser el líder requerido. Si uno ingresa a una organización existente, es imperativo que cada persona clave sea "entrevistada" para la tarea en la que se encuentra. Esto permitirá que el nuevo líder se asegure de que cada persona es capaz de cumplir con el puesto en el que se encuentra. No aceptar un individuo solo porque ocupan un puesto actual, asegúrese de que realmente puedan satisfacer las demandas del puesto.Asegúrese de que cada individuo sea el requisito de selección de un nuevo empleado. Esto es especialmente aplicable cuando se trata de promociones. ¿Contrataría a alguien con poca o ninguna experiencia para el puesto? De lo contrario, no ascienda a nadie ni asigne a nadie una tarea que tenga poca o ninguna experiencia en el desempeño del rol o la tarea.

Temperamento: un atributo que se pasa por alto en la selección de líderes

El hecho de que una persona pueda decirte todo sobre cómo se fabrica un widget no significa que sea capaz de liderar una organización de fabricación de widgets. Una de las mayores quejas que he visto a lo largo de mi carrera sobre los líderes es que no tienen tiempo para el personal, no les importa, etc. ¿Le suena esto familiar? ¿Has experimentado esto antes? Creo que esto a menudo se debe a su disposición más que a sus decisiones. Si alguien siempre tiene que recordarles a todos que tienen una política de “puertas abiertas”, les pregunto ¿verdad? Si la política realmente existe, ¿por qué tendría que recordarle a alguien que existe?

Creo que esto se reduce al concepto de que se pueden atrapar más abejas con miel que con vinagre. Si nos fijamos en todos los líderes de la historia, para comenzar su ascenso a un liderazgo que tenía que cautivar e inspirar a sus seguidores. No importa lo que hicieron como líder, este es un comienzo común, por ejemplo, Abraham Lincoln, John F. Kennedy, Martin Luther King, Jr., Hitler, Jim Jones, Charles Manson. No importa cuán honorables o nefastos fueran sus objetivos, todos comenzaron cautivando e inspirando a un grupo de seguidores. Esa es la base misma del liderazgo. No importa su estilo de liderazgo, creo que es completamente inútil si no puede capturar seguidores. Creo que eso es solo la oscuridad y la luz. Sin seguidores, nunca te conviertes en líder. En el mundo actual, algunos líderes tienen seguidores cautivos, es decir, líder empresarial,pero no inspirar y cautivar a los seguidores solo conduce a un vuelco en los seguidores en este entorno de seguidores cautivos.

No encuentro esto diferente en ninguna organización, ya sea del sector público, del sector privado, sin fines de lucro u organización no gubernamental (ONG). Entonces, si quieres ser un líder, la pregunta es cuál será tu temperamento cuando lideres. Le recomendaría que observe sus rasgos de personalidad y los use como base para comenzar. Si intentas ser otra persona cuando te conviertes en líder, creo que eventualmente entrarás en conflicto con el líder que quieres proyectar y la persona que eres, y lo veo agotador por sí solo. También veo que es un problema potencial a largo plazo cuando los seguidores comienzan a verlo como un líder con dos caras o falso. Un líder debe volverse muy sensible a las palabras utilizadas, ya que la mayoría siempre serán magnificadas, positivas o negativas, pero especialmente las negativas.

Un líder con buen temperamento nunca debe decirle a un subordinado que no le gusta recibir una llamada telefónica del cliente. Eso implica para el subordinado que el líder no cree que al subordinado le importe cuando el cliente llama al líder o no es competente para hacer su trabajo. ¿Cuánta inspiración proporciona eso al subordinado? Un líder no debería estar obligado a saberlo todo. Contrariamente a la creencia popular, la ignorancia no es una debilidad. A diferencia de la estupidez, siempre hay una solución para la ignorancia. Un gran líder compensa la ignorancia con conocimiento, generalmente con el conocimiento que posee otra persona.

Recuerdo haber hablado en al menos un par de mis cursos de MBA sobre política en el entorno laboral. Este es el uso de algo diferente al desempeño para ganar el favor del liderazgo. Siempre me he opuesto y siempre me opondré a la política en la oficina. En última instancia, el éxito de cualquier organización se basa en algún tipo de resultado final, un valor de desempeño cuantificable, entonces todos en la organización deberían esforzarse por alcanzar la misma medida. Si un miembro del personal está haciendo algo para que un líder se gane el favor, eso coloca a otros miembros del personal en un campo de juego desigual y potencialmente reduce la eficiencia de la organización, conducirá a la organización a un resultado menos eficiente y efectivo, si no al fracaso total. Es responsabilidad del líder evitar que esto se desarrolle.

Responsabilidades de ser líder

Para mí, hay una declaración muy profunda que realmente abarca una directiva para todos los líderes, viene de Stan Lee en Amazing Fantasy # 15, “con un gran poder viene una gran responsabilidad”. Lo primero que todo líder debe reconocer en lo más profundo de su ser es que absolutamente todo lo que hace impacta a los subordinados y será re-analizado por seguidores y no seguidores por igual. Un líder está en una posición de poder de la que se puede abusar fácilmente. Tendría que haber estado viviendo bajo una roca para no estar al tanto de todas las acusaciones recientes en Hollywood sobre acoso y agresión sexual por parte de quienes se perciben en posiciones de poder y liderazgo. Estos eventos ocurren cuando los líderes no tienen límites sobre lo que ven como comportamientos permitidos. Estos son líderes que establecen un estándar diferente para ellos mismos que para los demás,ese gran doble rasero con el que nos hemos familiarizado tanto.

No importa en qué nivel de liderazgo se encuentre, por naturaleza, un líder tiene un estado de influencia desequilibrado. Ese desequilibrio de influencia debe vigilarse de cerca para no infringir a los demás, esa es la responsabilidad de un líder. Puede ser muy fácil para un líder aprovecharse de uno, ya sea de forma intencionada o no. Los líderes que son descuidados con este poder percibido generalmente terminan siendo notados por los medios de comunicación o las fuerzas del orden. Ninguno de los dos tendrá un resultado positivo para la reputación de ese líder.

Por supuesto, esto no se limita al tipo de situaciones y acusaciones sexuales, sino a tipos de situaciones éticas más básicas. Tomemos, por ejemplo, los problemas bancarios recientes para abrir cuentas de crédito sin el conocimiento del cliente, o la reorganización de los términos de la hipoteca. Me pareció muy curioso que un banco tuviera problemas para reorganizar los débitos en las cuentas para obtener más cargos por sobregiros de esas cuentas, solo para ver a un par de otros bancos que no cambiaron sus políticas por las mismas acciones, solo para quedar atrapados más tarde en el mismo público darse cuenta. ¿Por qué todos los bancos no cambiarían tan pronto como vieran el problema de un banco?

A menudo pienso que muchas veces un líder mantiene un rumbo actual que sabe que va en una dirección no deseable porque ese líder es reacio a reconocer el error potencial de embarcarse en ese rumbo para empezar. Te aseguro que cambiar de rumbo antes te evitará tener que mitigar aún más. Siempre es mejor admitir inmediatamente que ha trazado un rumbo fuera del camino que intentar arreglar un rumbo en el que ha estado demasiado tiempo. Al principio de mi carrera, el arquitecto para el que trabajaba había diseñado una casa que tenía un ángulo muy extraño, no era ningún tipo de ángulo "estándar" utilizado en la construcción. Los cimientos se vertieron en un ángulo incorrecto y las paredes de mampostería se erigieron en ese ángulo incorrecto. Cuando se estaban colocando las paredes interiores, se nos notificó un problema.Toda esa ala de la casa tuvo que ser rediseñada debido a este ángulo incorrecto y la construcción había progresado hasta el extremo correcto. Estoy seguro de que mientras se colocaba el bloque alguien tuvo que notar que algo andaba mal mientras cortaban los bloques, pero nadie pensó en informarnos o verificar las dimensiones del edificio.

Rasgos de un líder

Muchos atributos entran en juego como líder. Un gran líder debe esforzarse por cautivar e inspirar seguidores, esto va mucho más allá de ser “agradado”. No todas las decisiones serán del agrado, pero un líder que pueda "reunir a las tropas" debe infundir confianza en todas y cada una de las decisiones. Como árbitro, rápidamente aprendí que al final de un juego, la mitad de la gente estará descontenta. Eso es un reflejo de un juego bien llamado. Un árbitro debe entender cómo permitir que el juego continúe para no afectar el resultado del juego, pero también debe mantener el control para evitar cabezas calientes y lesiones del jugador. En el campo de pelota, el entrenador / gerente es el líder de los equipos, pero el árbitro es el líder en el campo. Se requiere un equilibrio entre los tres líderes para que el juego sea exitoso.

A menudo, a medida que su rol de liderazgo crece y se promueve, debe permitirse volver a imaginar lo que solía ver. Por ejemplo, como entrenador y jugador desde hace mucho tiempo, siempre vi y mantuve la regla del infield fly como una cuestión de justicia. Una vez que me convertí en árbitro, volví a imaginar la regla de infield fly como una cuestión de seguridad, especialmente en los niveles de recreación más bajos del juego de pelota. Como árbitro, vi cuántas veces se lanzaba una pelota alrededor del cuadro con menos control que el de las Grandes Ligas, por lo que evitar que las bolas rebotaran en las cabezas era una gran razón para recordar esta regla. Entonces, tuve que reconciliarme conmigo mismo, ¿qué punto de vista era "correcto", era la regla de infield fly una regla de equidad o una regla de seguridad? Me di cuenta de que me estaba planteando la pregunta equivocada. Quizás no era una "respuesta" lo que debería buscarse, sino quizás una solución,volviendo a mis raíces en la arquitectura. Después de todo, ¿ambas percepciones generaron el mismo resultado? Ciertamente uno podría argumentar ambos con seguridad.

Un líder debe tener la confianza de sus subordinados, tomar decisiones y ser capaz de hacer avanzar la organización. El liderazgo no se trata necesariamente de hacer las cosas a mi manera, sino de encontrar formas de mover la organización en la dirección que cumpla con los objetivos de los directores de la organización. Al mantener felices a los directores de la organización, el líder puede mantener su trabajo de liderazgo.

Una clave para un buen líder es la toma de decisiones. Un proceso paso a paso para tomar decisiones podría verse así:

Listado de posibles soluciones / opciones

Establecer una escala de tiempo y decidir quién es responsable de la decisión

Recopilación de información

Sopesando los riesgos involucrados

Decidir sobre valores

Sopesando los pros y los contras

Tomando la decisión

Un buen líder no debe sentirse obligado a tomar todas las decisiones, rodearse de personas que tengan fortalezas complementarias conducirá a los mejores resultados. ¿Cómo toma una decisión un líder con poca comprensión de cuestiones muy técnicas? Al tener un teniente muy confiable que posea tal conocimiento técnico y confíe en el consejo proporcionado por ese teniente. Iría tan lejos como para decir que esto DEBE ser una confianza implícita, no un enfoque de “confiar pero verificar”, que por decir lo mínimo no es una posición de ningún tipo de confianza. Esa línea se acuñó por primera vez como una declaración motivada políticamente que quería proporcionar la ilusión de confianza, sin tener, en realidad, absolutamente ninguna confianza. La clave más importante que descubrí fue que el mejor entrenador asistente que podía tener era uno que lanzaba nuevos, pero comprendía la estrategia hasta cierto punto de que la persona podía ejecutar los planes de juego que desarrollé. Para mí, eso sería un entrenador de pitcheo. Nunca estuve en el montículo, por lo que necesito a alguien que pueda ayudar a los lanzadores, pero que también pueda comprender que este juego puede no ser tan importante como el juego de play-off que vendría en los próximos juegos.

Se debe confiar lo suficiente en ese (los) teniente (s) para que puedan venir y "golpearme en la cabeza" para recordarme que, en el mejor de los casos, seguir el rumbo actual podría ser cuestionable. Si ese teniente entendía bien mi dirección estratégica y tenía las habilidades para ver estratégicamente, entonces debería ser mucho más fácil dirigir un rumbo hacia el éxito para todos. También deben aceptar los valores éticos que tiene, que luego se transmitirán a toda la organización. Si usted, como líder, desea inculcar que no habrá "trampas", todos los demás adoptarán ese valor. Mire los problemas bancarios que mencioné anteriormente. Si los supervisores realmente tuvieran un valor ético, según el cual vivieran, al contrario de ese "engaño" (apertura falsa de nuevas cuentas), los subordinados también se aferrarían a ese valor.El tema nunca se habría transmitido a toda la organización. Si el líder mantiene el valor de "ganar a toda costa", entonces los subordinados encontrarán el uso de PED como una acción aceptable. Los valores comienzan desde el líder y fluyen hacia abajo, no solo aparecen.

Estar en el deporte me enseñó una cosa sobre la vida, todos los líderes eventualmente no estarán allí, así que si el líder desea dejar un legado, debe dejarlo en una organización que sea sostenible. Un líder fuerte y confiado no debe tener miedo de un joven que sea más talentoso o capaz, sino que debe abrazar a ese joven como un medio para continuar el legado del líder.

No fue hasta que comencé mi programa de MBA que escuché hablar de Peter Drucker, pero una vez que leí su primer escrito, me sorprendió su perspicacia y enfoque futurista. Tenía la capacidad de ver hacia dónde se dirigía el camino actual de una organización, predecir los resultados más probables para ese camino, y luego poder dirigir a la organización en un curso que tendría un resultado futuro mucho más favorable. En un artículo sobre ejecutivos efectivos, Drucker escribió que hay ocho prácticas que fueron seguidas por ejecutivos efectivos. Son:

Preguntaron: "¿Qué hay que hacer?"

Preguntaron: "¿Qué es lo correcto para la empresa?"

Desarrollaron planes de acción.

Asumieron la responsabilidad de las decisiones.

Asumieron la responsabilidad de comunicarse.

Se centraron en las oportunidades más que en los problemas.

Organizaron reuniones productivas.

Pensaron y dijeron "nosotros" en lugar de "yo".

El Sr. Drucker escribió que la primera práctica era preguntar "¿qué se debe hacer?", No "¿qué quiero hacer?" Un líder que llega el primer día y comienza a trazar una dirección sin evaluar los recursos que tiene al alcance de la mano, probablemente puede llevar a la organización por un camino que requerirá grandes esfuerzos de crecimiento e incluso podría colocarla en un camino de fracaso.. En una entrevista para un puesto de liderazgo, una vez me preguntaron: "¿Qué harías las primeras dos semanas después de venir aquí?" Lo primero que pensé fue a qué te refieres con dos semanas, que no es tiempo suficiente para hacer nada. Hubiera pensado que la pregunta planteada habría sido en los primeros seis meses o un año para mostrar mis habilidades de pensamiento a largo plazo, pero la pregunta era de dos semanas. Cuando miré el corto período de tiempo, el único pensamiento que me vino a la mente fue evaluar los recursos que tenía.Necesitaría averiguar a cada persona de mi personal, cuáles eran las capacidades de esas personas y cuáles eran las fortalezas y los gustos de esas personas. Solo después de eso pude comenzar a trazar lo que podíamos hacer. Hacer cualquier otra cosa corría el riesgo de llevar a toda la organización por mi camino predeterminado, del que no tenía idea de si tenía los recursos correctos o si sería beneficioso para la organización. Esto encaja con la idea de Drucker de un líder eficaz. Afirma que un líder eficaz no aborda más de dos tareas a la vez. Después de completar la tarea de máxima prioridad original, el líder eficaz no pasa a la segunda tarea, sino que pregunta "¿Qué se debe hacer ahora?", Lo que generalmente da como resultado un nuevo y diferente conjunto de prioridades.y cuáles fueron las fortalezas y similitudes de esas personas. Solo después de eso pude comenzar a trazar lo que podíamos hacer. Hacer cualquier otra cosa corría el riesgo de llevar a toda la organización por mi camino predeterminado, del que no tenía idea de si tenía los recursos correctos o si sería beneficioso para la organización. Esto encaja con la idea de Drucker de un líder eficaz. Afirma que un líder eficaz no aborda más de dos tareas a la vez. Después de completar la tarea de máxima prioridad original, el líder eficaz no pasa a la segunda tarea, sino que pregunta "¿Qué se debe hacer ahora?", Lo que generalmente da como resultado un nuevo y diferente conjunto de prioridades.y cuáles fueron las fortalezas y similitudes de esas personas. Solo después de eso pude comenzar a trazar lo que podíamos hacer. Hacer cualquier otra cosa corría el riesgo de llevar a toda la organización por mi camino predeterminado, del que no tenía idea de si tenía los recursos correctos o si sería beneficioso para la organización. Esto encaja con la idea de Drucker de un líder eficaz. Afirma que un líder eficaz no aborda más de dos tareas a la vez. Después de completar la tarea de máxima prioridad original, el líder eficaz no pasa a la segunda tarea, sino que pregunta "¿Qué se debe hacer ahora?", Lo que generalmente da como resultado un nuevo y diferente conjunto de prioridades.para el que no tenía idea si tenía los recursos adecuados o si sería beneficioso para la organización. Esto encaja con la idea de Drucker de un líder eficaz. Afirma que un líder eficaz no aborda más de dos tareas a la vez. Después de completar la tarea de máxima prioridad original, el líder eficaz no pasa a la segunda tarea, sino que pregunta "¿Qué se debe hacer ahora?", Lo que generalmente da como resultado un nuevo y diferente conjunto de prioridades.para el que no tenía idea si tenía los recursos adecuados o si sería beneficioso para la organización. Esto encaja con la idea de Drucker de un líder eficaz. Afirma que un líder eficaz no aborda más de dos tareas a la vez. Después de completar la tarea de máxima prioridad original, el líder eficaz no pasa a la segunda tarea, sino que pregunta "¿Qué se debe hacer ahora?", Lo que generalmente da como resultado un nuevo y diferente conjunto de prioridades.que generalmente resulta en un nuevo y diferente conjunto de prioridades.que generalmente resulta en un nuevo y diferente conjunto de prioridades.

También leí que Thomas Edison hizo que los candidatos probaran un plato de sopa antes de contratarlos. ¿Por qué Edison haría tal acto? Observó para ver si el candidato le ponía sal o pimienta a la sopa antes de probarla. Los que lo hicieron, perdieron la posibilidad de ser contratados. La razón de Edison fue que aquellos que agregaron sal o pimienta antes de probar la sopa hicieron suposiciones, y él ve las suposiciones como un asesino de la innovación. Quería contratar solo a aquellos que fueran los más innovadores.

Chad Knaus, seis veces jefe de equipo de la Copa NASCA Sprint de Jimmie Johnson, dijo que siempre acompañaba a los candidatos a su automóvil después de una entrevista. No para ver si tenían un carro nuevo o caro, sino para ver si había envoltorios de caramelos en los asientos, si el carro estaba limpio y bien mantenido, porque pensó que si no te ibas a cuidar de tus cosas ”. no te vas a ocupar de los nuestros ”. ¿A qué tipo de líderes suenan estos?

Durante mi programa de MBA, discutimos varias veces el acto que tienen algunos nuevos líderes de limpiar inmediatamente la casa del antiguo personal cuando llegan al poder. Me opuse vehementemente al concepto, habiéndolo visto en mi carrera. Argumenté que la pérdida instantánea de conocimiento institucional era completamente inaceptable. Nunca creí en el argumento de que esto podría ser un medio para cambiar la cultura de una organización. Sin embargo, he llegado a comprender y aceptar que a veces esto puede ser un paso necesario para la sostenibilidad de una organización, sin embargo, eso no debería ser un acto automático. Ese acto debe provenir de una conciencia y un pensamiento decidido, no un reflejo de la adquisición de una nueva autoridad.

Un líder autocrático puede elegir a personas que no trabajan bien juntas, pero debido a su insistencia en que todo se lleva a cabo a través de ellos, como líder, estas personas nunca tienen una interfaz significativa entre sí y la organización sigue su camino. Luego, cuando el líder autocrático se va, nada funciona porque estos individuos no pueden trabajar juntos. Este trabajo en equipo nunca formó parte de la cultura de la organización. Si esto ha sido años o décadas, la cultura puede estar tan arraigada que la limpieza de la casa puede ser la única opción para hacer un cambio organizacional en la cultura.

Es responsabilidad de un líder verlo que sucede a su alrededor, no solo mirar a su alrededor. Esa visión no solo debe centrarse en lo que está sucediendo junto a ellos en este momento, sino en cómo eso tendrá un impacto o influencia en eventos futuros. La consistencia es la clave. Eso no significa que uno no deba cambiar de rumbo nunca, el conocimiento es acumulativo y a medida que se gana en conocimiento y comprensión, a veces los cursos e ideologías que se llevan a cabo actualmente pueden convertirse en caminos incorrectos o indeseables, porque están desactualizados u obsoletos, no solo por ser “ mal ”necesariamente. Un gran líder reconocerá la necesidad de corregir el rumbo y lo hará antes que otros. Un gran líder siempre debe reconocer que la información siempre está completa. A medida que la información se vuelve más completa, la necesidad de corregir el rumbo se vuelve más evidente.Un gran líder no dudará en hacer tal corrección de curso porque puede parecer que la decisión original fue "incorrecta", un gran líder reconocerá que la información más reciente ha cambiado las condiciones de la base de toma de decisiones y eso es lo que Requiere el cambio de rumbo. No es una admisión de fracaso, es una admisión de que la información se ha vuelto más completa. Un gran líder no hará reacciones instintivas, pero sopesará las opciones de cara a las ramificaciones futuras.es una admisión de que la información se ha vuelto más completa. Un gran líder no hará reacciones instintivas, pero sopesará las opciones de cara a las ramificaciones futuras.es una admisión de que la información se ha vuelto más completa. Un gran líder no hará reacciones instintivas, pero sopesará las opciones de cara a las ramificaciones futuras.

Esto incluso puede tomar la forma de decisiones de contratación y promoción. A menudo miramos la tarea que alguien está haciendo actualmente y, como podría hacer la transición al siguiente nivel de tarea, esperamos que otros hagan lo mismo. Eso no siempre es cierto. No espere que los demás tengan las mismas habilidades de pensamiento crítico y visualización estratégica que usted posee. Si uno es ascendido a una posición en la que se está tambaleando, entonces es responsabilidad del líder sacarlo de una condición de falla y colocarlo nuevamente en un entorno en el que pueda tener éxito. La falla de un subordinado es más probable que sea responsabilidad de el líder que el subordinado, un líder tiene la responsabilidad de delegar tareas, y si uno no es capaz de funcionar en la tarea delegada,entonces se debe hacer un cambio para que tanto el individuo como el origen no sufran daños irreparables. Cuando se realiza una nueva incorporación o promoción, el líder debe establecer una expectativa de marco de tiempo para la integración completa de esa persona en el nuevo rol. Si no hay una integración completa en ese rol dentro de ese período de tiempo, se requiere una evaluación para comprender por qué no hay una integración completa, y todo lo que lo rodea es responsabilidad del líder. No es un fracaso, solo una evaluación / predicción que no salió según lo planeado. Esa persona aún puede ser valiosa para la organización, pero no en ese rol, y el líder debe averiguarlo por sí mismo.Si no hay una integración completa en ese rol dentro de ese período de tiempo, se requiere una evaluación para comprender por qué no hay una integración completa, y todo lo que lo rodea es responsabilidad del líder. No es un fracaso, solo una evaluación / predicción que no salió según lo planeado. Esa persona aún puede ser valiosa para la organización, pero no en ese rol, y el líder debe averiguarlo por sí mismo.Si no hay una integración completa en ese rol dentro de ese período de tiempo, se requiere una evaluación para comprender por qué no hay una integración completa, y todo lo que lo rodea es responsabilidad del líder. No es un fracaso, solo una evaluación / predicción que no salió según lo planeado. Esa persona aún puede ser valiosa para la organización, pero no en ese rol, y el líder debe averiguarlo por sí mismo.

Si un líder es incapaz de trabajar dentro de las limitaciones que se esperan de los demás, entonces tal vez sea el momento de encontrar un nuevo liderazgo, y aquellos que están en condiciones de cambiar ese liderazgo, tienen la responsabilidad de hacer ese cambio en el liderazgo. El Gobierno Federal de los Estados Unidos, y la mayoría de los estados, están configurados de manera similar, tienen un Poder Ejecutivo, un Poder Legislativo y un Poder Judicial. Cada uno tiene el mismo poder para un equilibrio de poder. Hace muchos años, estaba hablando con un ex miembro de un Poder Legislativo y hablábamos de cómo el Poder Legislativo estaba exento de cumplir con las leyes estatutarias de reuniones abiertas. El ex miembro del Poder Legislativo dijo que la Legislatura tenía que estar exenta para poder hacer su trabajo. ¿Puedo llamar a BS? Lo dije entonces y lo diré ahora, eso es pura tontería sin adulterar.Si la transparencia es tan importante para que todas las reuniones públicas cumplan con estos estándares de reuniones abiertas, entonces esa regla debería aplicarse también al Poder Legislativo y sin excepción. Que el presupuesto se apruebe en medio de la noche y tener reuniones limitadas del Comité para recibir aportes del público es un doble rasero y totalmente inaceptable, lo que en mi opinión no significa más que un liderazgo deficiente. Si uno quiere el tipo de poder que viene con el liderazgo político, entonces esa persona debe ser capaz de soportar el calor y el escrutinio que conlleva ese cargo, de lo contrario, haga un favor al público y no se una a ese tipo de servicio público.Que el presupuesto se apruebe en medio de la noche y tener reuniones limitadas del Comité para recibir aportes del público es un doble rasero y totalmente inaceptable, lo que en mi opinión no significa más que un liderazgo deficiente. Si uno quiere el tipo de poder que viene con el liderazgo político, entonces esa persona debe ser capaz de soportar el calor y el escrutinio que conlleva ese cargo, de lo contrario, haga un favor al público y no se una a ese tipo de servicio público.Que el presupuesto se apruebe en medio de la noche y tener reuniones limitadas del Comité para recibir aportes del público es un doble rasero y totalmente inaceptable, lo que en mi opinión no significa más que un liderazgo deficiente. Si uno quiere el tipo de poder que viene con el liderazgo político, entonces esa persona debe ser capaz de soportar el calor y el escrutinio que conlleva ese cargo, de lo contrario, haga un favor al público y no se una a ese tipo de servicio público.de lo contrario, haga un favor al público y no se una a ese tipo de servicio público.de lo contrario, haga un favor al público y no se una a ese tipo de servicio público.

Si va a liderar: comprenda qué tipo de líder es

Como dije anteriormente, sea cual sea el tipo de líder en el que se convierta, hágalo congruente con la persona que es. Si su carácter es diferente del tipo de líder que desea presentar a los demás, ese conflicto se convertirá en la base de su fracaso como líder. Su (s) estilo (s) de liderazgo deben basarse en quién es usted y los valores que tiene. Después de decir eso y observar la persona, los valores y los rasgos de personalidad que tengo, me he convertido en un líder que ha integrado tres estilos principales de liderazgo en el mío. Soy un líder auténtico, un líder ético y un líder servidor. Cuando miras mi MBTI, se vuelve muy obvio que mis estilos de liderazgo se fusionarían con estos tres tipos principales.

Eso no significa que pueda batear una pelota 420 pies o lanzar una pelota 350 pies, especialmente ahora que me estoy acercando a los 60 años, pero sí significa que recuerdo cómo hacer esas cosas y solo quiero que mis jugadores se esfuercen por lograrlo. los mismos goles que hice cuando era más joven y jugaba. No significa que espero que todos los arquitectos jóvenes sepan lo que yo sé, solo que estén abiertos a aprender lo que no saben ahora. Tengo una sed y un hambre insaciables de conocimiento, como yo.

La elección de los tenientes es fundamental para el éxito de la organización. Estos tenientes tienen que proporcionarme datos precisos para que pueda tomar las decisiones que se espera que tome. Debo tener una confianza implícita en ellos y saber que me apoyan, no intentan socavarme (intencional o no) como líder. Reconozco que no conozco todas las respuestas, y no trato de retratar a nadie lo que hago. Tengo una fuerza increíble en la investigación. Puedo encontrar cualquier cosa en cualquier lugar y, si eres exigente, Internet puede ser un recurso valioso para la investigación. Recuerde siempre, solo porque esté en Internet no lo hace correcto, verifique las fuentes cuidadosamente. Utilizo la regla, de la boca de dos fuentes se confirmará algo. Son dos fuentes completamente DIFERENTES.

La clave es saber qué tipo de líder eres. Decidí mirar profundamente en quién era yo, especialmente cuando descubrí que había una fórmula para el liderazgo. Elijo no ser popular, ya que espero que la mitad de los que dirijo no estén de acuerdo con mis decisiones, y busco rotar a los miembros de ese grupo insatisfecho con cada decisión. Eso significa que mantengo el equilibrio en la organización en su conjunto. Ya no me mantengo firme en las ideologías anteriores que he tenido en el pasado, sabiendo que a medida que aumente en conocimientos (incluso a mi edad), mis conceptos también deben progresar y evolucionar. Así es como me desarrollo como persona. A veces, como nuevo líder de una organización, puedo tener que cambiar de personal clave, como mínimo, para hacer un cambio (especialmente en el paradigma) hacia una nueva dirección que quiero trazar. Eso debe emprenderse intencionalmente,y bien pensado antes de tomar acción, posiblemente incluso teniendo un marco de tiempo antes de tomar tales acciones a fin de ver si el personal actual puede ser empujado en esa dirección.

Pensamientos finales

Como la mayoría de las cosas en la vida, no hay una "respuesta" única para lo que parece un gran o un buen líder, pero hay muchas soluciones que pueden llevarlo a uno a convertirse en un buen o gran líder. Primero, sepa quién es usted, antes de convertirse en líder. Utilice herramientas como el MBTI, el perfil de fortalezas y otras pruebas de personalidad para ser íntimamente consciente de sus debilidades, especialmente para que pueda seleccionar a las mejores personas para apoyar su liderazgo. Adopte una visión a largo plazo de su liderazgo. Sí, hacerse indispensable puede proporcionar cierto nivel de seguridad laboral, pero también tiene el efecto secundario de limitar las oportunidades de promoción; puede convertirse en un trabajo muerto en ese camino. No se engañe creyendo que como líder debe saberlo todo. No es negativo decir “no sé” algo. Estoy seguro de que hay alguien más que lo sabey sería realmente ventajoso que esa persona lo apoyara como líder.

El liderazgo no siempre se trata de estar frente a todos, a veces los líderes también juegan un papel de apoyo. Tuve un par de antiguos clientes que me hicieron un comentario que vi muy elogioso. Dijeron que hay reyes, y hay hacedores de reyes, y yo era un hacedor de reyes. Siempre me ha gustado ese pensamiento. Aunque a Ronald Reagan se le ha atribuido una cita en particular, nunca he encontrado un informe de él diciendo esto, pero no obstante, encuentro que la cita es profunda y verdadera. La cita es: "Un hombre puede ir a cualquier parte, si no le importa quién se lleve el mérito". Siempre he sido una persona orientada a la producción, por lo que la máxima prioridad para mí siempre ha sido hacer el trabajo, se necesita un esfuerzo de equipo.

En el 5 ^ºsiglo a. C., Lao-Tse escribió: "El tipo más alto de gobernante es aquel cuya existencia la gente apenas conoce". Encuentro esto muy en la línea del tipo de líder servidor que es tanto lo que exuda como líder. Si usted, como líder, inculca en toda la organización valores sólidos, la organización finalmente irradiará esos valores. Los valores impregnan el todo cuando se transmiten desde arriba. Cuando vea que los bancos abren cuentas ficticias para cumplir con las metas de ventas o que VA tiene una lista de espera "secreta" para inflar las cifras de desempeño para las bonificaciones de liderazgo, les garantizo que estos trabajadores de bajo nivel no se les ocurrió esto por sí mismos. Había alguien más arriba que está influyendo en esas acciones,la pregunta ¿qué tan alto? Queda sin respuesta la pregunta: ¿cuáles son los valores reales que tienen esas organizaciones? ¿Debería la sociedad aceptar este comportamiento poco ético por parte de las organizaciones públicas y privadas o debería la sociedad exigir responsabilidad de aquellos que perpetúan este comportamiento poco ético?

Cuando se realiza una nueva contratación, es muy común tener un período de prueba para ver si la nueva contratación funciona. ¿Por qué tradicionalmente no existe un período de prueba para una promoción? ¿Por qué los líderes no abordan las promociones de la misma manera que los nuevos empleados? Algunas organizaciones tienen pruebas de personalidad, ¿por qué no hay pruebas de ética que los líderes deben realizar antes de contratar o ascender? Quizás el problema es que mantenemos un estándar completamente diferente para los líderes, ya que a menudo son promovidos como primer paso, no como un nuevo empleado. Quizás nunca perdimos el arte del liderazgo, quizás nunca lo encontramos realmente.