La historia y el propósito del modelo de madurez de capacidad (cmm)

Historia de CMM: por qué es importante

El modelo de madurez de capacidad se desarrolló para garantizar el éxito donde el éxito realmente importa: en la NASA y en el ejército, donde las vidas están en juego y el éxito es la supervivencia. Pero todos podemos aprender y utilizar estas técnicas para tener éxito y prosperar en los negocios de hoy.

Cohetes al éxito

Los orígenes de CMM están relacionados con la NASA, los cohetes y el desarrollo de misiles. Estos primeros cohetes se encuentran en el Centro Espacial Kennedy, Cabo Cañaveral, Florida.

Sid Kemp

La necesidad de una calidad confiable

A fines de la década de 1950 y principios de la de 1960, el ejército estadounidense tenía un problema. Y ese problema lo enfrentan todas las empresas del mundo en la actualidad. El problema es simple: necesitamos hardware y software confiables. La necesidad es más obvia cuando hay vidas en juego: en el ejército y en la industria aeroespacial. Sin embargo, en la actualidad, muchas empresas fracasan porque sus sistemas informáticos no son fiables o porque el software confunde al personal y a los clientes. En el lado positivo, los excelentes sistemas informáticos que son fáciles de usar crean un éxito competitivo, y los productos confiables conducen a la retención y la satisfacción del cliente.

Podemos tomar las soluciones desarrolladas por los contratistas militares durante los últimos 50 años y aplicarlas a nuestros negocios hoy.

Por qué el problema fue tan difícil de resolver

La Fuerza Aérea de los Estados Unidos quería misiles que volaran, alcanzaran sus objetivos y explotaran. Lo pasaron muy mal haciéndolos. ¿Por qué? Hubo varias razones:

• Estados Unidos tiene un historial de preocuparse por la calidad solo durante tiempos de guerra. Aceptamos retrasos y mala calidad en la vida diaria. Remontándonos a la Guerra Civil, casi todos los desarrollos en producción confiable, fabricación, calidad, entrega a tiempo y gestión de calidad provienen de esfuerzos en tiempos de guerra.
• Los contratos militares eran secretos y exclusivos. Cualquier solución que condujera a resultados de calidad entregados a tiempo solía ser parte de un proyecto de alto secreto que no se podía compartir. Y cuando fue desarrollado por un contratista militar, ese contratista ciertamente no quería compartir su salsa secreta con sus competidores.
• El equipo militar que se construyó a partir de 1955 fue más para la guerra fría que para la guerra. Esto fue especialmente cierto en el caso de los activos estratégicos: ojivas nucleares; misiles de largo y mediano alcance; bombarderos de largo alcance; y submarinos nucleares. No queríamos usarlos de inmediato, que era el problema urgente de la Segunda Guerra Mundial. De hecho, esperábamos no usarlos nunca. Pero teníamos que estar seguros de que funcionarían cuando los necesitáramos, incluso 30 años después. (¡Gracias a Dios que nunca los necesitamos!)
• La manufactura estadounidense fue complaciente y negligente. AT&T Bell Labs resolvió enormes problemas de gestión de la calidad para producir el transistor, pero, liderada por la mentalidad de Henry Ford, la fabricación estadounidense no estaba interesada en la gestión de la calidad. Nuestros principales activos en el campo, W. Edwards Deming y Joseph M. Juran, fueron bienvenidos por Japón, y no fue hasta 1990 que Estados Unidos se interesó por las soluciones de gestión de calidad.

No obstante, la Fuerza Aérea de los Estados Unidos, en colaboración con el Congreso, la NASA y varios contratistas privados, encontró una solución. Y esa solución nos dio dos grandes sistemas que todavía podemos usar hoy: el movimiento de calidad cero defectos (o costo de calidad); y el modelo de madurez de la capacidad (CMM).

NASA: en el centro de la solución CMM

La NASA fue, y es, la agencia espacial civil estadounidense. Hay muchas razones para esto. Pero uno crucial fue que fue diseñado para proporcionar este beneficio: todo el conocimiento adquirido en el desarrollo de la NASA, incluso por empresas privadas o públicas, fue, por orden del Congreso, para ser compartido por el bien de la nación.

Esto puso a los contratistas militares en una posición incómoda. Obviamente, los fabricantes de misiles eran los mejores candidatos para convertirse en fabricantes de cohetes. Y los fabricantes de aviones de combate fueron los mejores para el diseño de la cabina de los cohetes con su aceleración similar de alta gee. Y los fabricantes de submarinos podrían ayudar con los sistemas cerrados de circulación de aire. Pero, para obtener contratos lucrativos de la NASA, que también los harían populares entre el público estadounidense, facilitando el empleo de los mejores talentos, tenían que aceptar la política abierta de intercambio de información de la NASA. La mayoría lo hizo. Y todos se beneficiaron.

Los orígenes de SEI y CMM

El esfuerzo fue coordinado por la Fuerza Aérea, que era responsable del desarrollo de misiles estratégicos a largo plazo. Pero fue coordinado a través de la NASA, lo que lo convirtió en una iniciativa pública. Y Carnegie Mellon University (CMU) en Pittsburgh, Pensilvania, ganó un contrato para administrar e interpretar toda la información que llegó a través del programa relacionada con el desarrollo de software de alta calidad. Esta subvención creó el Instituto de Ingeniería de Software (SEI) sin fines de lucro que todavía administra CMM, y su implementación más reciente, CMMI, en la actualidad.

Innovadores pioneros en calidad para software

Philip B. Crosby de Martin Company, un fabricante de misiles (luego se fusionó con Martin-Marietta, luego Lockheed-Martin) fue un innovador clave en la gestión de la calidad. Asumió el trabajo de asegurarse de que los misiles construidos para el ejército siempre funcionaran. Propuso un concepto de liderazgo y gestión llamado cero defectos tanto para el hardware como para el software. Consistía en cuatro puntos simples.

• La calidad es conformidad con los requisitos. Los requisitos definen lo que quiere el cliente. Cumplir con los requisitos es calidad.
• Prevenir defectos es más fácil que cometer errores y corregirlos más tarde. Y menos costoso también.
• Cero defectos es el estándar de calidad. Dejemos de lado la idea de hacer nuestro mejor esfuerzo y permitir que los errores entren.
• La calidad defectuosa tiene un costo monetario oculto. Si lo que entregamos tiene defectos, alguien tendrá que pagar el precio.

La cuadrícula de madurez de gestión de calidad de Crosby fue la estructura que más tarde se convirtió en el modelo de madurez de capacidad completo.

Otro innovador fue Michael Fagan, quien desarrolló Software Inspection en la corporación IBM, siguiendo el consejo del gurú de la calidad Joseph M. Juran. Desarrollaron el software para el transbordador espacial, que estuvo libre de errores durante toda la historia del transbordador. Y demostraron que cuesta menos producir software libre de errores que producir software lleno de errores. ¡Si tan solo Microsoft hubiera prestado atención a eso!

El desarrollo de CMM y CMMI abarca la historia del programa espacial estadounidense, desde los cohetes Gemini que llevaron a los hombres a la órbita, pasando por las misiones Apolo a la luna, pasando por el transbordador espacial con sus largos años de servicio. El físico ganador del premio Nobel Richard Feynmann evaluó todos los sistemas de transbordadores espaciales en 1996, después del desastre del Challenger. Concluyó que el único sistema que estaba bien diseñado y era completamente confiable en todos los sentidos era el software del transbordador. Esto es irónico, considerando que, en general, esperamos muchos más defectos en el software informático que en el hardware o la fabricación. Demuestra que el programa espacial, con todos sus famosos errores y desastres, hizo un trabajo notable y desarrolló métodos excelentes.

Para Estados Unidos, la era de los vuelos espaciales tripulados ha terminado. Pero aprendamos de su excelente trabajo y llevemos productos, fabricación, sistemas y software de calidad a nuestras empresas hoy. ¿Cómo? Comprendiendo y aplicando el modelo de madurez de capacidades en nuestros negocios del siglo XXI.

Por qué son importantes los procedimientos

Los servicios de catering y restaurantes siguen recetas. ¿Por qué? De esa manera, les dan a sus clientes los alimentos que desean, hacen que tengan el mismo sabor de manera confiable cada vez y reducen el desperdicio porque saben cuánto de cada ingrediente comprar y usar.

Un procedimiento es una receta para una actividad empresarial. Si queremos resultados consistentes (productos sin defectos y software sin errores), debemos saber que siempre estamos usando una receta excelente. Eso es lo que significa un alto nivel de capacidad y madurez para una empresa y sus clientes.

La solución CMM

El modelo de madurez de la capacidad organiza todo el trabajo sobre el desarrollo de software relacionado con la NASA y los contratos militares, y en realidad se aplica no solo al software, sino a cualquier organización que desee satisfacer a los clientes. El modelo propone que cada organización tenga un nivel de madurez, un nivel de capacidad para producir resultados fiables. Como líderes, ejecutivos y gerentes, incluso para las pequeñas empresas, podemos identificar nuestro nivel actual y avanzar en los niveles de la escalera de CMM hacia una mayor capacidad para eliminar defectos, ofrecer calidad y garantizar valor para nuestros clientes y éxito para nuestro negocio.

CMM califica el nivel de madurez (capacidad confiable) de los procedimientos. Los cinco niveles de madurez en el modelo CMM son:

1. Inicial: caótico, ad-hoc, folklórico, heroico.
2. Repetible: los procesos están lo suficientemente bien definidos como para que puedan repetirse.
3. Definido: Se definen procesos consistentes para toda la empresa.
4. Gestionado: los procesos se mantienen actualizados
5. Optimización: los procesos se mejoran de manera confiable

Desarrollos recientes en CMM

CMM tuvo un gran éxito en su lanzamiento inicial. Pero la esencia del concepto CMM continúa mejorando, y eso también se aplica a la mejora del CMM. Entonces, durante los primeros años, la SEI observó los beneficios y efectos de CMM y escuchó las quejas, también, de los contratistas y de su cliente principal, el ejército de EE. UU. También. Como resultado, el estándar se actualizó a CMMI, The Capability Maturity Model, Integrated. En la actualidad, las fuerzas armadas de EE. UU. Requieren que todos sus contratistas de sistemas que incluyan software estén calificados en CMMI Nivel 3. Esto se ha ampliado para incluir también a sus subcontratistas. Además, el gobierno chino está implementando una política de que todo el software desarrollado con fondos del gobierno de la República Popular China también sea evaluado por CMM o CMMI.

También hemos descubierto que implementar CMMI no siempre mejora las cosas. Dado que CMMI es un requisito contractual impuesto por un gran cliente, muchas empresas adoptan la iniciativa CMMI como una cuestión de cumplimiento, en lugar de un enfoque de liderazgo y compromiso con el éxito. Además, incluso cuando el liderazgo empresarial está comprometido, la comunicación puede ser deficiente y la resistencia puede ser fuerte. Esto ha llevado a algunos casos en los que la implementación de CMM o CMMI fracasó, empeorando las cosas. Hablo de esto en Éxito empresarial: madurez y capacidad, o sinergia negativa.

¿Quién usa CMM?

Durante los últimos años, todos los contratistas y subcontratistas militares de EE. UU. Deben tener la certificación CMMI. Sin embargo, con demasiada frecuencia se lo ve como un tema secundario y no como un compromiso central con la calidad. Mientras tanto, la República Popular de China ha adoptado el estándar CMM para programas militares y patrocinados por el gobierno y se lo está tomando muy en serio. El éxito de CMM en China es una de las razones por las que China se está convirtiendo rápidamente en un competidor industrial importante en los mercados mundiales.

Uso del concepto CMM en su negocio o departamento

Estudié CMM y aprendí de los mejores, incluido uno de los gerentes que desarrolló un software sin defectos para el transbordador espacial. He ayudado a las empresas a tomar decisiones sobre qué sistemas de mejora de la gestión de la calidad y la gestión de operaciones utilizar, y he asistido con la implementación de las mejores prácticas.

Claramente, aquellos que quieran ser contratistas o subcontratistas militares, o contribuir a China, el mercado consumidor más grande del mundo, deberían tomarse CMM muy en serio. Estas empresas deberían abordar cómo cumplir con CMMI si aún no lo han hecho.

Pero, a otro nivel, todas las empresas que quieran mantenerse en el negocio deberían prestar atención a CMM. ¿Por qué? Porque lo opuesto a la capacidad es la incompetencia. Y lo opuesto a la madurez es la inmadurez. ¿Y quién quiere trabajar para una empresa o un jefe incompetente e inmaduro? ¿Quién cree que una empresa así podría tener éxito? Todas y cada una de las empresas, incluso las de una sola persona como la mía, tienen más probabilidades de sobrevivir y prosperar si asumimos la responsabilidad de desarrollar nuestra propia capacidad y madurez como organización para poder deleitar a nuestros clientes de manera confiable.