La contratación y el despido de un sociópata: mi experiencia

Algunos empleados parecen buenos en la superficie, pero resultan ser grandes problemas en la oficina. Esta es mi historia de contratar a un sociópata.

Syuzo Tsuzuki a través de Flickr (CC BY 2.0)

Mi asistente, el sociópata

Nota: esta es una historia real, pero los detalles se han cambiado u ocultado para proteger la privacidad de todas las partes involucradas.

A pesar de mi intuición de que era una mala idea, la contraté por muchas razones. Ella era la única candidata que había ido a la universidad. Ella fue articulada. A ella le gustaban los mismos libros que a mí y era agradable. A mi jefe le agradaba y yo pensaba que mi jefe lo sabía todo.

Los primeros seis meses, no pude equivocarme. Me obsequió con cumplidos cubiertos de azúcar. Yo era el mejor jefe que había tenido. Yo era más inteligente que los demás. Fui tan buen entrenador.

Al principio, sus errores fueron pequeños. Los corregiría suavemente. Volverían a ocurrir. La corregiría de nuevo, racionalizando que este era un campo difícil de aprender. La última persona que entrené tardó tres años en alcanzar la fluidez total.

Comienzan las ausencias

Luego empezó a faltar al trabajo. Llamar enferma y luego confesar a sus compañeros de trabajo que en realidad había ido de compras. O que había estado fuera de la ciudad consolando a su hijo (adulto) cuyo perro (muy viejo) había muerto. Excusas poco válidas de cualquier empleado, y mucho menos de uno nuevo que aún no dominaba su trabajo.

La capacitación, un proceso laborioso para nuestro campo, se volvió errático debido a sus ausencias entrecortadas. Estuvo el día que procesamos su primer pedido, pero el día que el pedido llegó a su conclusión lógica. En el día que hicimos la contabilidad del mes, fuera cuando hubo preguntas sobre sus asientos contables. El día en que le pidieron que enviara los documentos reglamentarios, el día en que nos enteramos de que nunca los habían enviado y pusimos en peligro nuestra licencia.

También hubo momentos en los que estuvo, pero enferma y se desplomó sobre su teclado. En, pero saliendo temprano. En, pero chismeando con un amigo y no deslizándose en su cubículo hasta una hora después de su hora de inicio.

Poniéndola en libertad condicional

Le hablé de su asistencia. La puse en libertad condicional. Mi jefe quería terminar, pero intervine, prometiéndole que valía la pena el esfuerzo de salvar. Si pudiera retroceder en el tiempo, sería ese momento en el que cambiaría.

Inicialmente, la libertad condicional pareció tener un impacto positivo. Pero luego, las cosas cayeron en espiral. Una vez más, estaba más fuera de lo que estaba. La calidad del trabajo se resintió y no hubo continuidad. Ni siquiera podía hablar con ella sobre sus problemas de desempeño porque nunca estuvo allí. Oficialmente había cruzado la línea de ser más trabajo para administrar de lo que valía.

Llegó el fatídico día en que llegó a trabajar. Inmediatamente la llamé a mi oficina. La intención era discutir problemas de asistencia y desempeño. Antes de que pudiera abrir la boca, puso un paquete de papeleo de la FMLA en mi escritorio.

La tirade

Siguió una diatriba, informándome que nunca la entrené, que todos en la empresa me odiaban y que tenía un abogado que estaba dispuesto a demandar a mi empleador por millones. Luego me amenazó con llevarme a Recursos Humanos si no vigilaba mis pasos. La capa de azúcar estaba ahora infestada de gusanos.

Me quedé sin palabras ante el cambio en su personalidad. Sin embargo, tenía suficiente ingenio para reconocer el juego de poder y enfrentarlo de frente. Mi ética personal es que no me acosarán en el trabajo. Preferiría perder mi trabajo que sufrir un matón. Mi empleado, sin saberlo, había alcanzado mi límite personal. En lugar de ceder a su juego de poder y permitir que me manipulara a voluntad, anoté lo que podía recordar de nuestra conversación y notifiqué a mi jefe, junto con Recursos Humanos.

Su campaña para desacreditarme

Desde ese primer encuentro, las cosas empeoraron rápidamente. HR se reunió con ella. Ella les dijo que los había engañado y soltó todo tipo de mentiras. Cuando mi jefe y RR.HH. se negaron a morder, ella difundió rumores viciosos entre mi personal y otros departamentos, apuntando activamente a mi reputación.

Ella contó historias sobre mí tan inquietantes que la gente fue a Recursos Humanos con ellas. Estaban preocupados por ella y tenían miedo de lo que haría a continuación. No era tan buena como pensaba para ocultar su naturaleza tóxica, y yo tenía más de una década de servicio en este empleador, lo que significa que, afortunadamente, mi credibilidad era sólida.

Nunca antes había visto a alguien trabajar tan duro para desacreditarme y reclutar activamente a personas para su lado de la realidad. Fue increíblemente amenazador.

¿Por qué no pudimos rescindir su empleo?

Entre los rumores, las amenazas, las mentiras y el bajo rendimiento laboral, uno pensaría que sería una cuestión fácil de terminar. Estarías equivocado. El papeleo de la FMLA resultó ser su salvador.

Nuestros abogados laborales se negaron a despedir por temor a las denuncias de represalias discriminatorias. No importa, tenía diez centímetros de documentación. De hecho, los abogados dijeron que nunca habían visto un caso tan bien documentado de mal desempeño, pero eso no me ayudó.

Quizás en una empresa diferente con una política diferente y más tolerancia al riesgo, las cosas podrían haber sido diferentes. No ayudó que ella fuera por ahí contándoles a todos sobre sus reuniones regulares con su abogado. Nos reuníamos para discutir su actuación solo para vernos obligados a escuchar las peroratas sobre su demanda pendiente.

En varias ocasiones, estuvo demasiado enferma para trabajar, pero en su correo electrónico notificándome de la ausencia, notó que se iba a reunir con su abogado ese mismo día. Así que estaba demasiado enferma para nuestra oficina, pero no demasiado enferma para un litigio.

Se sintió como si hubiera ganado

Ella nos tenía intimidados. El plan oficial era esperar a que pasara la FMLA y luego proceder con la terminación. Se sintió como si hubiera ganado.

El tiempo pasó. La moral en mi departamento se hundió. Otros miembros del personal, preguntándose por qué trabajaron tan duro cuando ella ni siquiera tenía que ir a trabajar, dejaron que su desempeño decayera.

A pesar de hacer todo de acuerdo con la política de la empresa, yo también me sentí derrotado y no podía culpar a mi personal por holgazanear. Después de todo, teniendo en cuenta las apariencias externas, no estábamos haciendo nada con respecto a X y, por lo tanto, no podíamos hacer mucho con respecto a lo que hicieron Y y Z sin enfrentar acusaciones de aplicación desigual de políticas.

Finalmente, ella nunca regresó

Finalmente, después de ocho largos y desmoralizantes meses, X se rindió y simplemente nunca regresó. Fue anti-climático. Había esperado con ansias una confrontación final para descargar toda mi rabia latente, pero no fue así.

Prometiendo no permitirme nunca volver a estar en una situación así, busqué en Google e investigué exhaustivamente a los empleados tóxicos. Leí sobre sociópatas y psicópatas en el mundo empresarial. Contemplé gastar $ 500 en libros electrónicos escritos por expertos reconocidos en situaciones difíciles de recursos humanos. Entre mi experiencia y mi investigación, analicé mis errores y elaboré los siguientes consejos para evitar que los empleados tóxicos se pudran.

Cómo despedir a un sociópata

1. Analice la situación con su gerente y RR.HH.

Antes de confrontar al empleado, analice la situación con su gerente y RR.HH. y haga que su plan de acción sea transparente. Pueden tener aportes valiosos y su revisión lo mantendrá fuera de conflicto con la política de la empresa. Es vital que sepa cuál es la posición de RR.HH. y su gerente en la situación, así que comience por ahí antes de hacer cualquier otra cosa.

2. Mantener estrictos requisitos de revisión para los nuevos empleados

Realice revisiones de 30, 60 y 90 días además de una revisión de 6 meses de los nuevos empleados. Mi empleador de Fortune 500 no tenía requisitos de revisión estrictos para los nuevos empleados y yo seguí su ejemplo, muy a mi pesar.

3. Documentar todo

Documento, documento, documento desde el primer día. Es posible que nunca lo necesite, pero un registro de documentos es esencial para los despidos cuando los empleados son propensos a mentir y manipular. Además, haga que el empleado firme la agenda de una reunión para todo lo que se cubra verbalmente, o haga un seguimiento de todas las reuniones cara a cara con un correo electrónico "como discutimos".

4.Haga una lista de verificación de capacitación y fírmela

Tenga una lista de verificación de capacitación que describa las tareas clave, los plazos de ejecución (que coincidan con el programa de revisión) y un lugar para que el capacitador y el aprendiz firmen y fechen. Esto elimina el argumento de "nunca me entrenaste".

5.Haga una política de asistencia y fírmela

Haga que el empleado revise y firme una política de asistencia que incluya instrucciones sobre cómo llamar para informar si está enfermo y solicitar tiempo de vacaciones. Esto elimina el argumento de "nunca me dijiste la política".

6. No espere a que las cosas mejoren

Si un empleado no puede dominar los conceptos básicos como el corrector ortográfico, los plazos simples, presentarse al trabajo a tiempo o no, rescindirlo lo antes posible. No va a mejorar. Créale a las personas cuando te muestren quiénes son.

7. Documentar y abordar problemas antes del primer aniversario

Asegúrese de que cualquier problema esté documentado y abordado mucho antes del primer aniversario del empleado. La mayoría de los empleadores tienen un proceso de instrucción y / o investigación que deben seguir antes de despedir a un empleado. Deje suficiente tiempo para pasar por los procedimientos y programas internos de Recursos Humanos antes de completar el primer año.

8. Espere poder jugar

Esté preparado para las mentiras y los juegos de poder en las confrontaciones. Espere que el empleado trate de darle la vuelta a usted o desviar la atención hacia las deficiencias de otro empleado. Algunos empleados reaccionan a la confrontación con enojo y se ponen a la defensiva, mientras que otros tienden a recurrir a argumentos emocionales (es decir, todos lo odian). Yo lo llamo el 'Protocolo de desvío, rechazo y rechazo'.

La única forma de manejar esto es ser escrupulosamente honesto, asegurarse de que su documentación esté en orden y estar mentalmente preparado para ello.

Es difícil escuchar a alguien decir cosas malas sobre ti incluso si sabes que no es cierto. Prepárate para que la reunión no se descarrile. Simplemente repita, “Esta reunión es sobre usted y su desempeño. Así como no querría que lo discutiéramos con el resto del personal, no hablaremos de nadie más que de usted en esta reunión. Sin embargo, si lo desea, podemos programar una reunión separada con Recursos Humanos para discutir cualquier inquietud que pueda tener ".

9. Mantenga la compostura

Mantenga la compostura y el profesionalismo, no le dé ninguna munición al empleado. Esto es difícil porque, como viste, tienes que estar por encima de cualquier reproche durante meses. Es difícil no cometer un error inocente y es fácil darse por vencido, especialmente a medida que pasa más y más tiempo. Sin embargo, a menos que planee encontrar un nuevo trabajo, debe llevarlo hasta el final para volver a tener la esperanza de un ambiente de trabajo agradable.

10. Traiga un observador externo a todas las reuniones

Haga que su gerente o recursos humanos sean testigos de todas las reuniones para eliminar el juego "él dijo, ella dijo". Nunca te dejes encontrar solo con un alborotador. Establezca esta regla con RR.HH. y la gerencia cuando se reúna con ellos por primera vez. No es seguro reunirse con empleados tóxicos sin un observador externo.

11. Monitorear la moral y el comportamiento

Monitorear la moral y el comportamiento del personal. No permita que el empleado problemático forme una base de poder con mentiras y manipulación. Elogie a los empleados que se están desempeñando, asegúrese de que sepan que los aprecian.

Además, no permita que otros empleados se comporten de manera poco profesional con el empleado problemático, ya que esto puede convertirse en una fuente de quejas legítimas que pueden retrasar el despido. Incluso si eres discreto, la gente no es estúpida. Saben cuando alguien no está haciendo ejercicio o no está haciendo su carga.

Insista en que su personal cumpla con la política de la empresa y las expectativas de desempeño, si protestan usando al empleado problemático como ejemplo, recurra a "esto se trata de usted y su desempeño no es regular".

También es bueno enfatizar la importancia de incluir a todos en el departamento. No hay ninguna razón ética para atacar a la gente. Las manzanas podridas se deshacen sin ayuda de nadie más. El mal desempeño del empleado hablará por sí mismo.

12. Asegúrese de que su departamento cumpla con todas las políticas

Antes de cualquier reunión, revise las políticas y los procedimientos y asegúrese de que todo su departamento esté en cumplimiento. Puede apostar a que cualquier inconsistencia válida en la administración de la política se utilizará en su contra.

13. No entable conversaciones sobre cuestiones legales

Si el empleado "aboga" no entable una conversación legal. Refiéralos a Recursos Humanos para discutir cualquier problema legal. Suponiendo que haya examinado su curso de acción con RR.HH. y tenga su bendición, continúe la reunión, limitándola a cuestiones de rendimiento. Si aparece el abogado, deje que el empleado hable pero no participe, simplemente continúe donde lo dejó en su agenda como si el abogado nunca hubiera sido mencionado.

14. Aléjese si es necesario

Si el empleado interrumpe o está perdiendo el control de la situación, aléjese. Los empleados normales en el proceso de entrenamiento están interesados ​​en saber cómo pueden mejorar, pero los empleados tóxicos simplemente discuten y confunden el tema. Así que interrumpa la reunión (lo que refuerza su autoridad) y simplemente diga, 'este no parece ser un buen momento, planeemos continuar esto más tarde' y váyase.

Con la preparación adecuada, el empleado no debe descarrilarlo, así que si esto sucede, reevalúe su preparación y documentación para identificar los puntos débiles.

15. Sea paciente

Los empleados tóxicos no son tan inteligentes como creen. Sin embargo, seguro que piensan que eres estúpido, que es su defecto fatal. Siempre que seas profesional y coherente, se ahorcarán sin tu ayuda. Se paciente. Pelea la buena batalla y no permitas que una manzana podrida subvierte tu ética o tu estilo de gestión proactivo.

La situación tiene un lado positivo: aprenderá mucho sobre cómo funcionan los recursos humanos y mejorará sus habilidades de gestión.