Continental Airlines: leyenda de la transformación empresarial

Aeronaves de Continental Airlines

Continental Airlines

La capacidad de inspirar y motivar a otros para alcanzar importantes objetivos clave es vital para el éxito de la organización. Los teóricos empresariales Kouzes & Posner sugieren que para involucrar a las personas en una visión, los líderes deben conocer a sus electores y hablar su idioma.

Este artículo examinará el impacto organizacional de inspirar y motivar a otros en el contexto de las cinco prácticas de liderazgo ejemplar ofrecidas por el libro de James Kouzes y Barry Posner, The Leadership Challenge .

Gordon Bethune, ex presidente y director ejecutivo de Continental Airlines (Continental) de 1994 a 2004 se presenta como ejemplo. Se proporciona una breve historia de Continental a modo de antecedentes.

Se presenta una exploración de cómo Bethune inspiró a los empleados con un enfoque específico en cómo cambió la atmósfera de negativa a positiva, cómo tocó corazones y mentes, cómo demostró empatía y cómo influyó en la cultura de la organización.

Continental y United Aircraft en Gates

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Breve historia de Continental Airlines

Continental Airlines era una de las principales aerolíneas estadounidenses en los Estados Unidos que operaba servicios de vuelos de pasajeros nacionales e internacionales. Fundada en 1934, la empresa tenía su sede en Houston, Texas. En 2010, Continental se fusionó con United Airlines, creando una de las aerolíneas más grandes del mundo.

Sin embargo, esta fusión podría no haber ocurrido si no hubiera sido por el liderazgo constante del ex director ejecutivo de la compañía, Gordon Bethune, quien sacó a la compañía de un colapso financiero cercano en 1994 y ayudó a transformar la organización en una poderosa y rentable. y admirada aerolínea mundial.

Es importante señalar que la década que siguió al liderazgo de Bethune, Continental fue esencialmente dirigida y dirigida por Frank Lorenzo; un individuo que muchos creen que causó un gran daño al portador. Lorenzo fue odiado en gran medida por la mayoría de los grupos de empleados, especialmente los pilotos.

Perdiendo dinero

Una aerolínea a punto de cerrar

A principios de la década de 1990, Continental Airlines era una organización en quiebra. Se declaró en quiebra dos veces en el pasado, una vez en 1983 y nuevamente en 1990. Los empleados estaban enojados, desmotivados y muy desconfiados de la administración de la empresa. Durante la década anterior, a los trabajadores se les redujo drásticamente su salario, se les quitaron beneficios y se recortaron empleos.

El director ejecutivo anterior, Frank Lorenzo (ex director de Eastern Airlines), era tan odiado por los empleados que tenía guardaespaldas personales a su alrededor.

Después de que Lorenzo salió de la aerolínea, la junta directiva de la compañía comenzó a buscar un nuevo director ejecutivo, con la esperanza de salvar una empresa que estaba perdiendo altura rápidamente. Después de una búsqueda exhaustiva, la junta directiva nombró al nuevo director ejecutivo de Bethune Continental en 1994.

En el momento en que tomó las riendas de la compañía, la aerolínea solo tenía dinero suficiente para permanecer en operaciones durante unos meses y sus acciones eran casi inútiles. En resumen, Continental en ese momento no era rentable y estaba muriendo rápidamente. Actuando con rapidez para rescatar a la empresa, Bethune promulgó una serie de cambios en Continental que dieron nueva vida a la organización, que tuvieron el impacto inmediato de aumentar la moral de los empleados y fortalecer la liquidez de la empresa.

Gordon Bethune

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Continental HQ

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Empleados inspiradores

Una de las primeras cosas que Bethune reconoció que necesitaba un cambio en Continental fue la moral de los empleados. Esta no sería una tarea fácil, ya que muchos trabajadores de la aerolínea se sentían completamente separados de la organización, lo que se debía en gran parte al equipo directivo anterior.

Lorenzo, el ex director ejecutivo, fue aislado de los empleados y no se comunicó. Las oficinas ejecutivas tenían guardias apostados en las puertas con "timbres" de emergencia que podían activarse cuando los empleados descontentos manifestaban preocupaciones.

Bethune creó un cambio de inmediato al establecer una política de puertas abiertas y alentar a los empleados a visitar las oficinas corporativas y hablar sobre sus inquietudes con la gerencia.

Además, Bethune celebró "reuniones de la ciudad" semanales en diferentes ciudades de la red global de la empresa y estableció una línea directa de información para empleados para recapitular los aspectos más destacados de cada reunión. Estos importantes pasos ayudaron a Bethune a ganarse la confianza de los empleados y, por extensión, a preocuparse por su trabajo.

Plan de avance

• Cree estructuras de rutas inteligentes que la gente quiera volar
• Invertir en la aerolínea del futuro (también conocidos como aviones nuevos)
• Haga que los viajes sean confiables para que los clientes confíen en la empresa
• Tratarnos unos a otros con respeto

Cambiar la atmósfera de trabajo de negativa a positiva

Como se indicó anteriormente, la moral de los empleados en Continental antes del liderazgo de Bethune era pésima con una atmósfera de trabajo que podría caracterizarse como negativa. Transformar la atmósfera en algo positivo y productivo inicialmente resultó difícil, sin embargo, con el paso del tiempo, los empleados comenzaron a confiar en Bethune y su equipo de administración.

Un factor significativo en esta transformación tuvo mucho que ver con un plan corporativo que Bethune promulgó llamado Go Forward Plan (GFP). El programa en sí se ocupaba de varios elementos clave. Estos elementos clave incluyeron:

1. Vuela para ganar.
2. Financia el futuro.
3. Haga de la confiabilidad una realidad.
4. Trátense unos a otros con respeto.

Cada punto de la GFP contenía información muy básica que los trabajadores entendían intrínsecamente. Además, GFP contenía incentivos para alcanzar hitos importantes, como tener un rendimiento casi perfecto en el tiempo.

Dentro de un año de la promulgación de la GFP, Continental comenzó a dar un giro sustancial y se dio cuenta de enormes ganancias en los ingresos y la satisfacción del cliente. GFP, bajo el liderazgo de Bethune, también vio un cambio masivo en las actitudes de los empleados sobre la empresa, cambiándola de una atmósfera de trabajo negativa. a algo muy positivo. Por primera vez en muchos años, los empleados estaban orgullosos de trabajar en Continental y se preocupaban por el producto que producían.

Tocando corazones y mentes

El liderazgo de Bethune en Continental fue de naturaleza transformadora. Una de las principales formas en las que pudo transformar la empresa, pasando de lo que describió como "Lo peor a lo primero", fue establecer relaciones personales con los empleados. Hizo esto haciendo lo siguiente:

1. Comunicarse personalmente con los empleados y llamarlos a casa para felicitarlos por un trabajo bien hecho.
2. Celebrar públicamente las victorias importantes de la empresa, como superar una meta de desempeño a tiempo.
3. Hacer el trabajo de los empleados de primera línea cuando sea posible, es decir, trabajar en el mostrador de boletos, trabajar en la rampa y volar el avión. Bethune era un piloto certificado de Boeing 757.

Como se dijo anteriormente, no fue una tarea fácil ganarse la confianza de los empleados; sin embargo, a través de un esfuerzo deliberado y enfocado por parte de Bethune y su equipo de administración, Continental realizó un cambio importante hacia lo positivo, que se debió en gran parte a la capacidad de Bethune. tocar corazones y mentes.

Continental 757

Wikimedia

Demostrar empatía

Como líder organizacional de Continental, Bethune se hizo cargo de una empresa en 2004 donde los empleados sentían que a la gerencia no le importaban las vidas personales. El director ejecutivo anterior, Frank Lorenzo, ayudó en gran parte a crear esta percepción. Bajo el liderazgo de Bethune, los empleados de Continental experimentaron un cambio radical en esta área. Bethune demostró empatía por los empleados de las siguientes maneras:

1. Escuchar activamente las preocupaciones de los trabajadores.
2. Restaurando algunos sueldos y beneficios.
3. Comunicarse personalmente con los empleados por teléfono durante momentos personalmente difíciles.

Al igual que con otras áreas de cambio en Continental, el proceso de cambio fue desafiante y lento. Sin embargo, con el tiempo, los trabajadores comprendieron que tenían un líder organizativo que realmente se preocupaba por el trabajo que se estaba realizando y por sus vidas personales.

Impacto positivo en la cultura organizacional

El impacto positivo de Gordon Bethune en la cultura organizacional de Continental Airlines no puede subestimarse. El anterior director ejecutivo de la aerolínea había creado un clima de miedo, incertidumbre y duda con un alto grado de acritud. Los grupos de empleados solían pelear entre sí y crearon lo que Bethune describió como "ambiente cáustico".

A través de GFP de Bethune, él y su equipo de liderazgo lideraron con el ejemplo y empoderaron un cambio masivo en la cultura de la organización, moviendo a una empresa de una cultura de apatía y acritud a una de trabajo orgulloso y armonía. Esto no quiere decir que todo fuera perfecto cuando Bethune dirigió Continental; sin embargo, el impacto positivo que tuvo en la cultura de la empresa fue evidente según la mayoría de las métricas utilizadas en ese momento para medir la satisfacción de los empleados.

Conclusión

El proceso de liderazgo es multifactorial y puede tener diferentes significados para diferentes personas. El hecho de que uno esté en una posición de autoridad no significa que sea necesariamente un líder.

En el caso de Continental Airlines, este fue de hecho el caso cuando se compararon los estilos de gestión de Frank Lorenzo frente a Gordon Bethune. Donde Lorenzo era visto como una persona de autoridad, no era considerado un líder por la mayoría de los empleados. Bethune, por otro lado, fue visto como una figura de autoridad y líder por los trabajadores. Ayudó a transformar una aerolínea en quiebra en una aerolínea rentable, confiable y poderosa. Bethune, según la mayoría de las medidas de éxito, demostró un liderazgo ejemplar en Continental.