El marco de valores en competencia: mejorar la efectividad de los cambios en la cultura organizacional

Alrededor del año 2001, el Circuit City Stores, Inc. original era muy apreciado y anunciado como uno de los mejores en el mercado empresarial de Wall Street (Collins, 2001; Cameron & Quinn, 2006). Sin embargo, menos de una década después, Circuit City se vio obligado a declararse en bancarrota, liquidar sus activos y cerrar sus puertas; dejando a muchos preguntándose qué salió mal (Eames, 2009). Eames identificó seis factores relacionados con la desaparición de Circuit City, dos de los cuales describieron la falta de cambios apropiados en la estrategia y la cultura organizacional.

De hecho, la rapidez del cambio en el mercado global continúa aumentando, lo que genera una creciente sensación de incertidumbre y ambigüedad, y dificulta que los gerentes individuales y los equipos de liderazgo "se mantengan actualizados, pronostiquen con precisión el futuro y mantengan una dirección constante" (Hughes y Beatty, 2005; Cameron y Quinn, 2006). Aquellas organizaciones que no pueden seguir el ritmo y reinventarse radicalmente a través de una estrategia evolutiva y un cambio organizacional compatible pronto se verán expulsados ​​del mercado a la manera de Circuit City (Hughes y Beatty; Hamel, 2002).

El simple hecho de diseñar una nueva estrategia o modelo de concepto de negocio no es suficiente para garantizar la viabilidad a largo plazo; Para que sea eficaz, cualquier estrategia nueva debe ir acompañada de cambios adecuados en los supuestos y comportamientos básicos (Cameron y Quinn). Si es así, ¿cómo pueden los líderes corporativos evaluar y realizar modificaciones relevantes en la cultura de su empresa para mejorar el desempeño de la estrategia?

El Marco de Valores en Competencia es un método y mecanismo diseñado para ayudar a las organizaciones a diagnosticar y realizar cambios adecuados en la cultura organizacional que mejorarán la ejecución de una nueva dirección en toda la empresa (Cameron y Quinn, 2006). Este documento analiza cómo una organización puede emplear el Marco de Valores en Competencia para mejorar la efectividad del cambio organizacional a la luz de un entorno empresarial global que cambia rápidamente; y así, mejorar el desempeño general de la estrategia. Primero, el centro analiza brevemente el concepto de cultura organizacional.

Cultura organizacional

Cameron y Quinn (2006) escribieron “A medida que la competencia, el cambio y la presión se intensifican para las organizaciones, la cultura organizacional recibe más prominencia y énfasis… La evaluación de la cultura organizacional es cada vez más importante, por lo tanto, debido a la necesidad tanto de cambiar como de mantener la estabilidad de entornos externos cada vez más turbulentos ". Esta declaración plantea la pregunta "¿qué es la cultura organizacional?"

La cultura organizacional es el ambiente de una empresa determinada creada por un conjunto compartido de valores, suposiciones subyacentes y creencias dentro de una empresa que brinda orientación a todos los aspectos de su esfuerzo compartido (Schein, 2004; de Kluyver & Pearce, 2006; Cameron & Quinn, 2006). Incluye expectativas, recuerdos colectivos y definiciones que representan un sentido de "cómo se hacen las cosas por aquí" que transmiten a los miembros un mayor sentido de identidad dentro del grupo (Cameron & Quinn). En resumen, la cultura organizacional es el ADN mediante el cual opera un grupo establecido (Haque, 2009).

Desafortunadamente, al igual que el ADN, una cultura estable con su mentalidad incorporada de "la forma en que se hacen las cosas aquí" puede ser difícil de alterar y convertirse en un obstáculo para los cambios en la cultura que serán necesarios para realizar una estrategia recién formulada (Hughes y Beatty, 2005). Como en el caso de Circuit City, hacer las cosas como siempre se han hecho o esperar demasiado para hacer los cambios necesarios en la cultura o la estrategia puede conducir en última instancia al fracaso y la extinción (Eames). Entonces, ¿cómo puede una organización evaluar si su cultura actual es compatible con un cambio establecido en la estrategia? Una forma es mediante la utilización del marco de valores en competencia. ¿Qué es el Marco de Valores en Competencia y cómo se aplica?

El marco de valores en competencia

Cameron (2004) comentó: "El marco de valores en competencia ha demostrado ser un marco útil para evaluar y perfilar las culturas dominantes de las organizaciones porque ayuda a las personas a identificar las dinámicas culturales subyacentes que existen en sus organizaciones". ¿Cómo se desarrolló el marco?

El Marco de Valores en Competencia surgió como resultado de una investigación empírica sobre la cuestión de qué hace que las organizaciones sean efectivas (Quinn y Rohrbaugh, 1983; Ubius y Alas, 2009; ChangingMinds.org.) Seguido de estudios de cultura, liderazgo, estructura y procesamiento de la información. (Cameron). Quienes realizaron la investigación preliminar hicieron ciertas preguntas clave como:

1. ¿Cuáles son los principales criterios para determinar si una organización es eficaz o no?
2. ¿Qué factores clave definen la efectividad organizacional?
3. Cuando las personas juzgan que una organización es eficaz, ¿qué indicadores tienen en mente? (Cameron y Quinn).

A través de estas preguntas, el equipo de investigación recuperó 39 indicadores de eficacia que Quinn y Rohrbaugh (1983) analizaron para patrones y agrupaciones y resumieron en dos dimensiones principales (Cameron y Quinn); (a) uno que “diferencie un enfoque en la flexibilidad, discreción y dinamismo de un enfoque en la estabilidad, el orden y el control”; y (b) un segundo que “diferencia un enfoque en una orientación interna, integración y unidad de un enfoque en una orientación externa, diferenciación y rivalidad” (Cameron).

Como muestran las Figuras 1 y 2 a continuación, surgieron de las dos dimensiones cuatro grupos principales o arquetipos culturales que incluyen: (a) clan; (b) jerarquía; (c) mercado; y (d) adhocracia (ChangingMinds.org); cada uno identificado en una comparación del grado en que una organización tendía a ser más interna o externamente enfocada y más flexible o rígida por naturaleza. Más tarde, los cuatro arquetipos se volvieron a etiquetar (como se muestra en la Figura 2) como: (a) colaborar, (b) controlar, (c) competir y (d) crear (Competing Values.com).

¿Cuáles son las principales características de cada arquetipo?

Para evaluar la cultura interna de una organización dada, el Marco de Valores en Competencia emplea el Instrumento de Evaluación de la Cultura Organizacional (OCAI), que es un cuestionario desarrollado por Cameron y Quinn para capturar la estructura subyacente de los arquetipos psicológicos presentes en las dimensiones centrales de una organización. (Koh y Low, 2008; Cameron y Quinn). Cameron & Quinn identificaron seis dimensiones de contenido como las bases de la OCAI que incluyen

1. Las características dominantes de la organización.
2. El estilo y enfoque de liderazgo principal utilizado dentro de la organización.
3. La gestión de los empleados (cómo se trata a los empleados).
4. Los mecanismos de vinculación organizacional que mantienen unida a la organización.
5. Los énfasis estratégicos de la organización (lo que impulsa a la empresa).
6. Los criterios de éxito que determinan cómo se define la victoria y qué se premia y celebra.

Una pregunta pertinente sería si la OCAI evalúa con precisión la cultura organizacional, es decir, ¿hasta qué punto se probó su confiabilidad y validez?

Con el fin de probar la confiabilidad y validez del OCAI, el instrumento fue utilizado por numerosos investigadores en estudios de muchos tipos diferentes de organización. La confiabilidad se refiere al grado en el que el instrumento mide los tipos de cultura de manera consistente (FCIT; Cameron & Quinn). La validez se refiere a la medida en que los fenómenos que se supone que deben medirse se miden realmente (FCIT); en este caso, "¿el instrumento mide realmente cuatro tipos de cultura organizacional?" (Cameron y Quinn).

Mediante pruebas independientes, Quinn y Spencer; Yeung, Brockbank y Ulrich (1991); y Zammuto y Krakower (1991) confirmaron la fiabilidad del instrumento dentro de un margen de error aceptable (Cameron y Quinn; Palthe y Kossek, 2004; Woodman y Pasmore, 1991). De la misma manera, Cameron y Freeman (1991), Quinn y Spreitzer (1991) y Zammuto y Krakower (1991) presentaron evidencia de validez de la OCAI; es decir, el instrumento mide con precisión cuatro tipos de culturas dominantes dentro de las organizaciones (Cameron y Quinn, Woodman y Passmore).

Sabiendo que la confiabilidad y validez de la OCAI han sido confirmadas, ¿cómo administra una organización la OCAI para diagnosticar la cultura de una organización y determinar la cultura para el futuro?

Brevemente, los dos pasos principales del OCAI son administrar el cuestionario y evaluar los resultados.

Administrar el instrumento. El OCAI se toma como un cuestionario que pide a los participantes que respondan a seis ítems correlacionados con las seis dimensiones mencionadas anteriormente. Primero, cada individuo responde al cuestionario teniendo en cuenta la cultura actual. Para ello, cada uno divide 100 puntos entre cuatro alternativas en cada uno de los seis ítems. A continuación, cada uno repite el ejercicio, pero esta vez con la cultura futura deseada en mente.

Evaluar los resultados . Para acceder a los resultados, los puntajes se agregan y se transfieren a una hoja de trabajo especial donde se cuentan y promedian junto con los cuatro arquetipos de culturas. Finalmente, un perfil de cultura organizacional se construye trazando los resultados de las culturas actual y deseada en un gráfico especial (Ver Figura 3; www.perceptyx.com).

figura 3

Quizás, una última pregunta relacionada con esta sección que describe el Marco de valores en competencia y su OCAI complementario es: ¿Qué pasos debe seguir una organización para diseñar un proceso de cambio organizacional?

Pasos para diseñar un proceso de cambio de cultura organizacional (Cameron & Quinn)

Para realizar cambios relevantes en su cultura respectiva, Cameron & Quinn sugieren que una organización comience por diseñar un proceso de cambio de cultura organizacional. Además, describen seis pasos que incluyen:

1. Llegar a un consenso sobre la cultura actual.
2. Llegar a un consenso sobre la cultura futura deseada.
3. Determine qué significarán y qué no significarán los cambios.
4. Identifica historias ilustrativas.
5. Desarrolle un plan de acción estratégico.
6. Desarrolle un plan de implementación.

Al darse cuenta de cómo se evalúa y administra la OCAI y qué pasos podrían estar involucrados en el diseño de un proceso de cambio organizacional, el documento ahora pasa a discutir cómo aplicar el Marco de Valores en Competencia y la OCAI para realizar cambios relevantes en su cultura organizacional. Cada paso se describirá brevemente en el contexto hipotético de las tiendas de Circuit City que se destacan al principio de este artículo.

Figura 1

Figura 2

figura 3

Aplicación del marco de valores en competencia con la OCAI

Al comienzo de este documento, Circuit City Stores, Inc. (CCS) se destacó como una organización que superó al mercado general durante casi dos décadas, pero que de repente se vio obligada a liquidar y cerrar sus puertas. Además, bajo un escrutinio minucioso, se ha determinado que el repentino colapso de la otrora brillante estrella de Wall Street se debió en gran parte a que no se realizaron cambios relevantes y oportunos en su estrategia y cultura organizacional (Eames, 2009). Hipotéticamente, ¿cómo podrían los ejecutivos de CCS haber aplicado los seis pasos descritos por Cameron y Quinn para realizar los cambios apropiados en la cultura organizacional y quizás continuar sus operaciones en el mercado global?

Paso 1: llegar a un consenso sobre la cultura actual

El primer paso para realizar cambios de cualquier tipo como organización o individuo es evaluar la situación actual (Cameron y Quinn; Hughes y Beatty; de Kluyver y Pearce; Collins, 2001). Bajo las pautas del Marco de Valores en Competencia, una organización como CCS comenzaría este proceso eligiendo un grupo de personal clave dentro de la organización que tenga una comprensión competente de la cultura organizacional general (Cameron & Quinn) y haga que completen el OCAI, pensando sólo de la cultura actual de la empresa en su conjunto. Luego, el grupo de participantes discutiría los resultados y llegaría a un consenso de la cultura organizacional actual.

Paso 2: llegar a un consenso sobre la cultura futura deseada

El segundo paso sería repetir el ejercicio del paso uno, pero esta vez los participantes llenan el cuestionario pensando en la cultura futura deseada. Al igual que en el paso uno, después de que cada miembro haya completado el cuestionario, deben reunirse como grupo y llegar a un acuerdo consensuado sobre la cultura futura deseada.

Paso 3: Determine qué significarán y qué no significarán los cambios

Una vez que se ha alcanzado el consenso sobre las culturas actuales y futuras deseadas, el siguiente paso es trazar cada perfil superpuesto entre sí para encontrar y resaltar las discrepancias entre los dos. En el formulario de trazado, las áreas donde los perfiles no coinciden marcan los cambios que deben realizarse en la cultura organizacional para que sea compatible con una nueva estrategia o dirección. Al observar la imagen resultante, cada miembro del equipo ahora examina los resultados y completa un formulario sobre lo que significan los resultados en relación con los cuatro tipos de cultura (ver Figura 4) (ya que, si bien cada organización puede caracterizarse por uno o dos dominios tipos de cultura; en menor grado también muestran rastros de los tipos de cultura restantes). Después de que cada uno haya identificado lo que significan los resultados para cada tipo de cultura,luego vuelven a reunirse para una discusión abierta y franca con el fin de llegar a un consenso sobre los factores clave enumerados en cada sección con el fin de determinar (a) cuál será el futuro deseado; (b) cuáles serán los elementos críticos de la organización; (c) lo que cambiará y lo que no cambiará; y (d) qué será preservado que es tan valioso en la cultura organizacional actual (Cameron & Quinn).

Paso 4: Identificar historias ilustrativas

Cuando se intenta instigar un cambio en la cultura organizacional, un medio efectivo de ganar confianza en una nueva idea o práctica es mediante el uso de la narración (Salmons, 2009; Bregman, 2009; Denning, 2009; Cameron & Quinn). Así, en este paso, el equipo identifica dos o tres eventos dentro de la organización que demuestran los valores clave que quieren filtrar a través de la nueva cultura organizacional (Cameron & Quinn). De hecho, una historia apropiada puede “despertar pensamientos entre los gerentes y empleados sobre un tipo diferente de futuro tanto para la organización como para ellos mismos como individuos” (Denning, 2009).

Paso 5: Desarrolle un plan de acción estratégico

Una vez que el equipo especial ha llegado a un entendimiento mutuo de lo que significa o no significa cambiar la cultura de la organización, el quinto paso es desarrollar un plan de acción estratégico para realizar los cambios necesarios. Cameron y Quinn sugieren que al diseñar el plan de acción, el equipo debe decidir algunas acciones clave relacionadas con cada tipo de cultura y luego llegar a un consenso sobre (a) qué se debe iniciar, (b) qué se debe detener, y (c) lo que debe continuar en cada ámbito de tipo cultural.

Paso 6: Desarrolle un plan de implementación

El paso final en el proceso de cambio de cultura organizacional es crear un plan de implementación para llevar a cabo el plan de acción. Cualquier plan de acción estratégico bien planificado es tan bueno como su implementación. Algunos elementos clave para la implementación son: (a) centrarse en un paso a la vez (Collins, 2001); (b) empezar a pensar en la implementación al comienzo del proceso de formulación de la estrategia (Bill Birnbaum, 2006); (c) comunicar los objetivos de manera clara y creativa (McKinsey, 2006), y (d) capacitar al equipo de implementación para sus diversas tareas (McCullen). El establecimiento de métricas (objetivos a corto plazo) y fechas objetivo también son características clave de un esquema de implementación bien diseñado.

Siguiendo los pasos descritos anteriormente, una organización como Circuit City Stores podría haber empleado el Marco de valores en competencia para evaluar su cultura organizacional respectiva e identificar los cambios necesarios que serían compatibles con un nuevo concepto o entorno empresarial. De esta manera, quizás, Circuit City podría haber (a) mejorado su efectividad en la gestión de cambios en la cultura organizacional, (b) evitado la extinción y (c) recuperado su estatus como un actor estelar de Wall Street.

Figura 4

La rápida tasa de cambio en el mercado global continúa aumentando, lo que genera una sensación cada vez mayor de incertidumbre y ambigüedad, y dificulta que los gerentes individuales y los equipos de liderazgo "se mantengan al día, pronostiquen con precisión el futuro y mantengan la dirección constante" (Hughes & Beatty; Cameron y Quinn). Por esta razón, “… se le da más importancia a la cultura organizacional y se le da más importancia a la evaluación de la cultura organizacional” (Cameron & Quinn). Este documento ha discutido el Marco de Valores en Competencia y su instrumento de evaluación (el OCAI) y cómo se puede aplicar para mejorar la efectividad en las culturas organizacionales cambiantes.