La aplicación del poder en las organizaciones

Pirámide de Khafre

una ameba rancia a través de Flickr (CC BY-SA 2.0)

Al investigar los conflictos en el lugar de trabajo, descubrí una organización que se había convertido en líder del mercado y había sido capaz de minimizar los niveles de conflicto destructivo debido a la estrategia que empleó la organización para lidiar con cómo la administración aplicaba el poder sistémico. Esto tenía poco sentido ya que la literatura sobre resolución de conflictos asume que el poder es un tema individualizado separado. Lo que surgió de investigaciones posteriores es que los hallazgos de mi investigación sobre el poder fueron consistentes con lo que parece ser toda la investigación de campo real sobre el poder en las organizaciones. Por alguna razón, la perspectiva del poder de la literatura académica sobre resolución de conflictos parece no tener una investigación de campo real que la respalde.

Este artículo explora esta situación. Se basa en la revisión de la literatura y la investigación cualitativa sobre los conflictos laborales que realicé (ver Harris, 2011). El artículo tiene dos secciones. La primera sección aborda el tema de qué es el poder y analiza críticamente el enfoque del poder adoptado por los teóricos del conflicto con el fin de crear una perspectiva teórica dentro de la cual las estrategias que la organización emplea con el manejo del poder tengan sentido. El tema del poder se discute desde la perspectiva de Foucault. La segunda sección trata sobre la organización en Nueva Zelanda y las estrategias que empleó para asegurar que la administración aplicara el poder de manera beneficiosa.

Sección uno: Poder en el lugar de trabajo

Según Foucault (1980) todo el mundo tiene poder, existe en toda relación. No hay nada inherentemente negativo en el poder (Foucault, 1994). Es neutral y la forma en que se usa determina si tiene un efecto positivo o negativo. Fluye hacia arriba, hacia abajo y hacia los lados y como el agua se mueve constantemente. Es omnipresente y parte de toda interacción social como explican Clegg, Courpasson y Phillips (2006, p. 400):

Las relaciones entre personas son impensables sin poder porque todas las relaciones sociales son relaciones de diversos matices de dominación, seducción, manipulación, coerción, autoridad, etc.

Foucault claramente pensó que el poder no se podía individualizar, ya que afirmó que el poder existe fuera del individuo:

El poder tiene sus principios no tanto en una persona como en una determinada distribución concertada de cuerpos, superficies, luces, miradas; en un arreglo cuyos mecanismos internos producen la relación en la que los individuos quedan atrapados ”(Foucault 1979, p.202).

Pickett (2005) explica que para Foucault (y para Nietzsche), el individuo es la creación y expresión del poder. Ambos filósofos eran antinaturalistas, que negaban que hubiera algo natural en el fondo de lo que somos. “Necesitamos ver al sujeto simplemente como el resultado de la correlación de fuerzas, relaciones y prácticas que lo constituyen” (Pickett, 2005, p.11). Si no hay nada natural en el núcleo de quiénes somos y el individuo es la creación de poder y la construcción social, entonces atribuir causas individualizadas al conflicto no tiene sentido teóricamente, ya que no existe un agente independiente.

Los teóricos de la resolución de conflictos que han asumido que el poder es un tema individualizado separado dentro del conflicto, han adoptado una posición que contrasta fuertemente con la de Foucault. En lugar de afirmar que el poder existe fuera de los individuos, ya que los individuos no existen de forma independiente, han adoptado la posición de que el poder no existe fuera de los individuos. Esta posición se basa en el supuesto de que los individuos existen por separado unos de otros.

Hay varios problemas con su posición. El primero es el supuesto de que los individuos existen por separado. Esta suposición es controvertida ya que contradice lo que la ciencia ha descubierto. Como explica Walia (2013), si uno mira a través de un microscopio un átomo “El átomo no tiene estructura física, nosotros no tenemos estructura física. Los átomos están hechos de energía invisible, no de materia tangible ”. Walia (2013) cita a Einstein haciendo el mismo punto: “ En cuanto a la materia, nos hemos equivocado todos. Lo que hemos llamado materia es energía, cuya vibración ha sido tan baja que es perceptible para los sentidos. No hay materia ". Lo que Einstein está señalando no es que no existamos realmente, sino que existimos de una manera diferente a la forma en que la mayoría de nosotros cree que existimos. Walia (2013) cita a Niels Bohr diciendo esencialmente lo mismo: "Todo lo que llamamos real está hecho de cosas que no pueden considerarse reales".

Si la materia no existe, entonces el argumento de que deberíamos mirarnos a nosotros mismos como individuos separados se vuelve problemático, ya que no existe una base real para la separación. Walia (2013) cita a Einstein dejando este punto muy claramente cuando dijo “Nuestra separación de unos a otros es una ilusión óptica de conciencia”.

Quienes no están de acuerdo con estos destacados físicos tienen una posición tan débil que Walia (2013) llega a afirmar que mantienen su cargo “sin una buena razón”. Esto significa que los teóricos del conflicto que asumen que estamos separados deberían haber reconocido (al menos) que su posición era controvertida.

Una segunda debilidad de asumir que somos individuos separados proviene del descubrimiento de neuronas espejo en el cerebro. Las neuronas espejo significan “los seguidores reflejan literalmente a sus líderes” (Goleman & Boyatzis, 2008, p. 33). Lo que esto implica es que las organizaciones líderes son, al menos en parte, responsables de las acciones de quienes dirigen. Las neuronas espejo significan que en las organizaciones, la influencia del poder sistémico del líder es un factor esencial a considerar en todos los conflictos. Muchos teóricos del conflicto simplemente ignoran este tema.

El desajuste entre la teoría y la investigación de campo en la resolución de conflictos en el lugar de trabajo

Los resultados de lo que parece ser toda la investigación cualitativa y cuantitativa sobre los conflictos en el lugar de trabajo son consistentes con la opinión de que la consideración del poder sistémico debe estar en el centro de las prácticas de resolución de conflictos en el lugar de trabajo. Esto fue confirmado por un metaanálisis de la investigación en el lugar de trabajo. Randy Hodson (2001) dirigió un equipo de 12 que buscó toda la literatura sobre lugares de trabajo. Esta búsqueda identificó miles de fuentes. Filtraron esto buscando etnografías del tamaño de un libro, esto dejó 365 libros. Luego buscaron las que se enfocaban en un departamento específico, que dejó 84. El equipo codificó las 84 etnografías de libros, línea por línea, para obtener resultados tanto cuantitativos como cualitativos. Esto significó que los resultados que obtuvo fueron sometidos a un proceso de investigación extremadamente riguroso. Utilizando técnicas tanto cuantitativas como cualitativas,Hodson (2001) encontró que el uso indebido del poder por parte de la gerencia (“mala administración”) era el único predictor significativo de los niveles de conflicto en el lugar de trabajo. Sus hallazgos sitúan el poder sistémico en el centro del conflicto en el lugar de trabajo, ya que el poder de gestión es sistémico.

A pesar de que hay un metanálisis que muestra que el poder sistémico debería estar en el centro de las prácticas de resolución de conflictos en el lugar de trabajo, la mayoría de la literatura sobre resolución de conflictos adopta la posición de que el poder sistémico tiene poca importancia en los conflictos y no menciona el poder o lo individualiza (algunos ejemplos son Burton, 1990; Lulofs y Cahn, 2000; Cahn y Abigail, 2007; Brandon y Robertson, 2007; Tillett y French, 2006 y Ellis y Anderson, 2005).

Clegg y col. (2015) intentó unir las diversas líneas de pensamiento académico sobre el conflicto organizacional para proporcionar una visión general y una comparación. Realizaron una extensa revisión bibliográfica de la literatura teórica, que identificó cuatro enfoques diferentes del conflicto organizacional. Sin embargo, lo notable es que no identificaron que los teóricos del conflicto asumieran la posición de que pasar por alto el papel del poder sistémico en los conflictos laborales era un descuido importante en gran parte de la literatura. Una explicación de cómo pudo haber ocurrido esto es que la literatura de resolución de conflictos describe las diversas técnicas de resolución alternativa de disputas (ADR) que los profesionales de resolución de conflictos utilizan para resolver conflictos.La ADR tiene sus raíces en el individualismo y adopta la perspectiva de que las causas del conflicto provienen de la responsabilidad individual y no de las desigualdades en la sociedad (Abel, 1982). Por lo tanto, se puede esperar que los escritos académicos sobre los conflictos laborales se basen en el supuesto de que el poder es un tema individualizado dentro de los conflictos laborales. Sin embargo, si bien esto explica cómo pudo haber ocurrido, de ninguna manera justifica lo ocurrido.

Stitt (1998) analizó la lógica detrás de la adopción generalizada de sistemas de ADR por parte de las organizaciones. Afirma que todas las organizaciones eficaces tienen metas. Dado que el conflicto existe en todas las áreas de la vida y puede tratarse de forma constructiva o destructiva, todas las organizaciones comparten el objetivo de querer afrontarlo de forma constructiva. Esto es comprensible, ya que se puede esperar que las organizaciones quieran minimizar los costos de los conflictos destructivos. Esto se debe a que estos costos son realmente asombrosos. Al extrapolar los datos sobre los costos de los conflictos de Estados Unidos para obtener una imagen global, estos costos pueden estimarse fácilmente en varios billones de dólares por año. Algunos de los costos que se han cuantificado en Estados Unidos incluyen; El CPP Global Human Capital Report (2008), que encontró que en los EE. UU. El costo anual de los conflictos, en términos de tiempo de trabajo perdido,fue de 359 mil millones de dólares. De Frank e Ivancevich (1998) estimaron que en 1998 el costo anual del estrés laboral soportado por las organizaciones en los Estados Unidos fue de más de $ 200 mil millones. Murphy (1993) estima que los costos anuales de la conducta laboral contraproducente (CWB) en los Estados Unidos en 1993 también ascendieron a 200.000 millones de dólares.

Sin embargo, tener una industria de conflictos en el lugar de trabajo basada en el supuesto de que los conflictos en el lugar de trabajo solo tienen causas individualizadas, cuando el metanálisis muestra que este no es el caso, significa que se puede esperar que la industria fracasará en su objetivo de reducir los niveles de lugar de trabajo destructivo conflicto. Este error ha ocurrido. Según Masters y Albright (2002, p.29) “El conflicto en el trabajo va en aumento”. Los enfoques para la resolución de conflictos basados ​​en una visión individualizada del poder no solo no lograron reducir el número de conflictos destructivos en el lugar de trabajo, sino que incluso no lograron reducir una tendencia de niveles crecientes de conflictos destructivos en el lugar de trabajo.

¿Entonces qué está pasando?

Es muy problemático para los teóricos del conflicto alcanzar y mantener un punto de vista consensuado de que el conflicto en el lugar de trabajo solo tiene causas individualizadas separadas y que el poder es un tema individualizado en el conflicto en el lugar de trabajo, cuando ese punto de vista se contradice con lo que parece ser toda la investigación de campo real sobre lugares de trabajo., las soluciones que desarrollan con base en este punto de vista demuestran que los niveles de conflicto son tan ineficaces que en realidad están aumentando, la investigación científica ha alcanzado tal consenso que las suposiciones detrás del punto de vista de los teóricos del conflicto son incorrectas que se afirma que aquellos que sostienen este punto de vista “no tienen una buena razón ”Para hacerlo y existen serios problemas teóricos con este punto de vista. ¿Entonces qué está pasando?

El proceso de pensamiento que lleva a las personas a asumir que están separadas e independientes se conoce como dualismo. Esta suposición es comprensible ya que todos aprendemos desde una edad muy temprana que uno mismo y los demás son diferentes y asumimos que esta es la realidad. El dualismo es “una doctrina que defiende que todo en el universo está dividido en polos opuestos” (Del Collins, 2005, p. 263). Según Del Collins (2005) el pensamiento dualista es un marco de referencia dominante en todas las formas de discurso. Ella identifica el bien y el mal, los ganadores y los perdedores y lo verdadero y lo falso como ejemplos de conceptos dualistas que se han arraigado en la sociedad occidental. Sin embargo, Del Collins (2005) enfatiza que el pensamiento dualista es un pensamiento defectuoso ya que tiende a pasar por alto las complejidades de las situaciones y a ser demasiado simplista.

Si bien el pensamiento dualista defectuoso que nos lleva a creer en un yo separado y en el otro puede parecer un malentendido relativamente menor, tiene implicaciones de gran alcance. Esto se explica en un libro de 2017 de Su Santidad Karmapa titulado "Interconectado". El Karmapa explica su posición (2017, p.60)

Cuando el Buda enseñó la interdependencia hace más de dos milenios, lo hizo precisamente porque vio que la gente se aferraba a la suposición no examinada de que todos somos independientes y, en última instancia, separados. El Buda señaló esa visión profundamente arraigada y generalizada como la fuente de nuestra confusión más profunda en la vida y los problemas más graves de la sociedad.

Lo sorprendente es que 2500 años después todavía hay confusión sobre este tema. Esto se debe a que a pesar de que nuestros más grandes científicos post-newtonianos han intentado corregir regularmente la "suposición no examinada", hemos logrado ignorarlos en gran medida. El comentario de Einstein de que “nuestra separación es una ilusión óptica de la conciencia” no podría ser más claro en el desafío que plantea a aquellos que creen que somos individuos separados.

El hecho de que Buda vio la confusión sobre la cuestión de si somos individuos dependientes o independientes como el centro de gran parte del conflicto que estaba ocurriendo hace 2500 años significa que es muy probable que la misma confusión sea la razón de gran parte del conflicto. que ocurre hoy.

El Karmapa (2017, p. 15) señala que en realidad no necesitamos depender del trabajo de los científicos para ver que somos interdependientes, ya que la evidencia de que somos interdependientes está en todas partes: “Una vez que comenzamos a buscarlo, encontramos interdependencia sin importar hacia dónde dirijamos nuestra mirada: desde los mayores sistemas astronómicos hasta sutiles cambios en nuestras sensaciones ”.

El Karmapa explica que el que nos veamos a nosotros mismos como individuos separados o como individuos interdependientes forma la base de nuestras ideas más básicas sobre la vida. El Karmapa detalla cómo afecta nuestra comprensión de sentimientos básicos como el amor y el apego, así como lo que asumimos sobre la felicidad y la libertad. Todos compartimos un deseo básico de ser felices y para la mayoría de nosotros un requisito previo para la felicidad es la libertad. Sin embargo, muchos de nosotros asumimos que la libertad significa que la independencia se vuelve absurda cuando se compara con la posición de que uno existe como un individuo interdependiente: independiente e interdependiente son opuestos dualistas.

El Karmapa ofrece una perspectiva interdependiente sobre este tema. En lugar de considerar la libertad como un estado externo de independencia, sugiere considerar la libertad como un estado interno (2017, p.138)

El término tibetano para la libertad es literalmente "autocontrol" o "autodominio". Tenemos un dicho: “Tener el control de uno mismo es felicidad; ser controlado por lo otro es sufrimiento ”. Lo que esto está señalando es que cuando tenemos el autodominio, tenemos acceso a la felicidad. Todas las formas de ser dominado por otros, otras personas u otras fuerzas, externas o internas, son fuentes de sufrimiento.

Los humanos han asumido incorrectamente que son individuos separados durante miles de años. El hecho de que los teóricos de la resolución de conflictos estén basando sus teorías en este supuesto hoy tiene un contexto histórico que lo hace más comprensible, pero de ninguna manera es una justificación. Se espera que los académicos apliquen un proceso científico que desafíe los supuestos, por lo que la perspectiva histórica no cambia el hecho de que han ocurrido descuidos dentro de la academia que han permitido que esta situación ocurra.

Lo que también parece haber sucedido es que elementos externos han ejercido influencia para promover una industria de resolución de conflictos basada en el supuesto de que el conflicto solo tiene causas individualizadas. Bush y Folger (1994) encontraron suficiente evidencia de que esto ocurrió para afirmar que ha habido una supresión deliberada de modelos de mediación que no individualizan el poder. Cobb y Rifkin (1991, p.41) afirman que el concepto de neutralidad está incluido en el discurso de la mediación para "oscurecer el funcionamiento del poder en la mediación". En cuanto a quién pudo haber hecho esto, hay un grupo que se beneficia de la "individualización separada" de las causas del conflicto. Como se mostrará más adelante en esta sección, este grupo también tiene el poder de influir en el mundo académico. Este grupo puede llamarse libremente la élite: los que ejercen el poder sobre la sociedad.La 'individualización separada' beneficia a este grupo, ya que es una estrategia para mantener el poder. Esto se debe a que permite que el uso del poder permanezca oculto. Como explica Foucault (1976), el éxito del poder es proporcional a su capacidad para ocultar sus mecanismos. Dicho de otra manera, el poder requiere el respaldo de aquellos sobre los que se ejerce para que sea eficaz (Folger, Scott Poole y Stutman, 2005). Si las personas no saben que están siendo manipuladas, no retendrán su respaldo.Si las personas no saben que están siendo manipuladas, no retendrán su respaldo.Si las personas no saben que están siendo manipuladas, no retendrán su respaldo.

Lo que está implícito en argumentar que la élite está manipulando el mundo académico para mantener oculta la verdad sobre el poder mediante la 'individualización por separado' es que debe haber un patrón en el que las áreas de interés académico que corren el riesgo de exponer la verdad sobre el poder, tengan partes clave de su enfoque. individualizado. No es difícil encontrar pistas de que exista exactamente este patrón de "individualización separada". El construccionismo social se ha dividido entre aquellos que piensan que los discursos pueden ser creados tanto por organizaciones como por individuos y aquellos que piensan que solo pueden ser creados por individuos (Burr, 2005). La 'individualización separada' (de aquí en adelante referida como individualización) que ha ocurrido con el poder en el conflicto laboral también parece ser la misma estrategia sistémica de ocultación del poder que ha ocurrido con la literatura sobre sistemas colaborativos en el lugar de trabajo (CWS).No he podido localizar la literatura de CWS que no asume que el poder es un problema individualizado con CWS.

También hay un argumento teórico que indica que la investigación académica en toda el área de poder ha sido suprimida artificialmente. La actividad humana muestra un patrón de mejora continua que se realiza en todos los ámbitos. A los humanos les gusta mejorar las cosas. Este patrón de esforzarse continuamente por mejorar es parte de la naturaleza humana; es el resultado inevitable de la creatividad humana. Sin embargo, por alguna razón, no parece haber una mejora continua en el tema de cómo se debe aplicar la energía. Millones han muerto debido al mal uso del poder por parte de nuestros líderes, por lo que la necesidad de comprender mejor esta área es obvia; sin embargo, la investigación en esta área parece estar bloqueada. Solo hay dos posibles explicaciones para esto. Una es que los humanos somos tan estúpidos que en 3000 años todavía no nos hemos dado cuenta de que investigar cuál es la mejor manera de aplicar el poder es una buena idea.Sin embargo, lo que ha sucedido con lo que parecen ser todos los demás aspectos de la vida, donde se están haciendo mejoras constantes, muestra que no somos demasiado estúpidos para aprender de nuestros errores. La otra posible explicación es que la élite ha estado reprimiendo cualquier esfuerzo por controlar la forma en que usan el poder.

Antes de 2011, muchos se mostraban escépticos de que la academia pudiera ser manipulada por una razón. Esto era que no existía ninguna organización que tuviera el poder de influir en la academia a nivel mundial. Este argumento desapareció en 2011 cuando Vitali, Glattfelder y Battiston pudieron identificar una súper entidad secreta compuesta por 147 corporaciones que se poseen entre sí. Vitali y col. (2011) utilizó supercomputadoras para analizar los 37 millones de personas y organizaciones más ricas en 194 países. Las organizaciones clave de la entidad son un consorcio de los bancos privados más grandes del mundo. La entidad secreta que descubrieron es absolutamente enorme, con el poder de influir en la academia a nivel mundial, ya que controla el 96,2% de todas las empresas transnacionales. El probable autor quedó expuesto. Que los principales medios de comunicación optaron por no informar de Vitali et al.La investigación da una idea de lo poderosa que es la entidad.

El argumento presentado en la primera mitad de este artículo es que el papel del poder / liderazgo interdependiente (sistémico) debe ser una consideración fundamental para comprender y resolver los conflictos y, en particular, los conflictos en el lugar de trabajo. Además, parece que los esfuerzos para explorar el papel del poder sistémico han sido reprimidos artificialmente, es un área prohibida. La pregunta que esto plantea es ¿qué pasaría si una organización estuviera dirigida por una administración que entendiera la importancia del poder sistémico? La segunda mitad de este artículo describe una organización de este tipo y cómo su administración utilizó la comprensión del poder sistémico para abordar los conflictos destructivos en el lugar de trabajo y crear una organización exitosa.

Sección 2: El estudio de caso

La organización había crecido hasta una posición de liderazgo en el mercado, en gran parte debido al enfoque que adoptó sobre cómo se administraba la energía. Fuentes dentro del equipo de gestión habían revelado que la organización casi no tenía conflictos destructivos, una afirmación que justificaba la exploración. Como las dos personas clave en cualquier organización grande que tienen que lidiar con un conflicto destructivo son el director ejecutivo y el gerente de recursos humanos, ambos fueron entrevistados.

El riesgo de que respondieran desde una posición de interés creado fue abordado, al menos en parte, por el hecho de que el éxito de la organización finalmente llevó a una gran institución internacional a comprarla. Tanto el director ejecutivo (participante D) como el director de RR.HH. habían dejado la empresa después de su adquisición y eso hacía menos probable que pintaran una imagen artificial. Además, ambos fueron entrevistados por separado y ambos confirmaron que casi no había ningún conflicto destructivo en la organización. Lo que hizo que la información de la ex directora ejecutiva fuera aún más convincente fue que había utilizado su enfoque con poder para hacer crecer con éxito no solo la organización, sino también varias otras organizaciones. Parece que su enfoque había sido probado y demostrado su eficacia varias veces.Había tres brazos en la estrategia que se empleó en la organización para administrar el poder.

Estrategia 1: El CEO debe establecer una cultura respetuosa.

Uno de los temas que surgieron de mi investigación fue que el CEO era la persona que determinaba el estilo de gestión en la organización. La participante D explicó por qué estaba convencida de que el CEO estableció la cultura organizacional:

Creo que la cultura organizacional depende totalmente de los valores y la ética de las personas de arriba. Cómo son, cuál es su cultura, quiénes son como personas, determinará qué cultura obtienes. Tengo la opinión de que el resultado a largo plazo es mucho mejor con una cultura colaborativa positiva, pero eso es solo porque me gusta. No tengo pruebas que respalden esto, ya que nunca he dirigido una organización de otra manera.

Lo que muestran las investigaciones en esta área es que es el individuo en la cima el responsable de la cultura corporativa en lugar de las personas en la cima. Kotter y Heskett (1992) estudiaron 207 de las organizaciones más grandes del mundo durante un período de 11 años. De estos, identificaron diez que habían cambiado con éxito sus culturas. Estos incluyeron Bankers Trust, British Airways, General Electric, Nissan y American Express. “En todos los casos, se produjo un cambio importante después de que una persona que ya tenía un historial de liderazgo fuera nombrada para dirigir una organización” (Kotter & Heskett, 1992, p. 84).

Si el CEO es el individuo crítico involucrado en establecer la cultura corporativa, indica que la mayoría del personal adapta sus comportamientos de personalidad en el trabajo para reflejar los del CEO. El participante D opinó que este era el caso:

El personal es el mismo. No se trata tanto de quiénes son cuando suben a bordo; es quiénes son mientras están contigo y mucho de eso es cómo te comportas y cómo conduces su comportamiento. La gente es un poco camaleónica en ese sentido.

Que se pueda esperar que el personal cambie su personalidad en el trabajo para adaptarse a la cultura corporativa es consistente con el descubrimiento mencionado anteriormente de las neuronas espejo. En psicología es un ejemplo de lo que se llama 'situacionismo' (Benjamin & Simpson, 2009). Benjamin y Simpson (2009, p. 16) afirman que la visión situacionista de que los factores ambientales afectan la personalidad es ahora la corriente principal:

En los últimos años, la personalidad se ha venido considerando cada vez más en el contexto de los efectos de persona por situación (por ejemplo, la teoría del sistema cognitivo-afectivo de la personalidad; ver Mischel y Shoda, 1995). Estos modelos han redefinido la personalidad como el estudio de cómo las personas responden o reaccionan habitualmente en diferentes tipos de situaciones sociales.

La observación del participante D de que el personal adapta su comportamiento al estilo de gestión del nuevo director ejecutivo no se basó en la teoría psicológica del situacionismo, sino que provino de la experiencia. Cuando asumieron el control de la organización que dirigía, se le pidió que se quedara, pero no como directora general. Esto significó que pudo observar lo que sucedió con la cultura que había creado. Decidió dejar la organización una vez que vio que tenía una cultura con la que no estaba de acuerdo y esperaba que una gran parte del equipo de alta dirección también luchara con la nueva cultura y se fuera. Sin embargo, esto no ocurrió. Observó que casi todos cambiaron su comportamiento para cumplir con la nueva cultura de la organización. El participante D estimó que alrededor del 95% del equipo de gestión cambió de comportamiento para adaptarse a la nueva cultura. Esto la sorprendió:

Fue un completo shock para mí que pudieras ser una cosa y luego otra.

Su comprensión de esta experiencia fue que la mayoría de las personas no viven de acuerdo con los valores personales, obtienen su sentido de identidad de su trabajo y cambiarán sus comportamientos para adaptarse a la cultura en su lugar de trabajo. Se puede esperar que una combinación de falta de independencia financiera y preocupaciones por perder un trabajo haya jugado un papel clave en impulsar al personal a adaptarse a la nueva cultura en la organización. Sin embargo, según el participante D, el personal cambió sus comportamientos para adaptarse a la nueva cultura, demostrando un comportamiento que es consistente con el situacionismo. Vale la pena señalar que la visión situacionista de la personalidad, que ahora es la corriente principal de la psicología, es otra perspectiva que contradice la visión de que somos individuos separados.

Por qué la cultura organizacional es importante

La cultura organizacional es importante porque parece ser el determinante clave del desempeño organizacional. A la hora de explicar por qué algunas organizaciones se desempeñan mejor que otras, el único factor crítico que Kotter y Heskett (1992, p. 11) pudieron identificar fue la cultura corporativa. En particular, las organizaciones con culturas respetuosas superaron a aquellas con culturas que no eran respetuosas por un gran margen:

Descubrimos que las culturas que enfatizaban todos los sectores gerenciales clave (clientes, accionistas y empleados) superaron a las empresas que no tenían esos rasgos culturales por un gran margen. Durante un período de 11 años, aumentaron el precio promedio de sus acciones en un 901% frente al 74% y aumentaron sus ingresos netos en un 756% en promedio frente al 1%.

Este fue un hallazgo sorprendente, ya que se podría haber asumido que el sector determinaba el desempeño, por ejemplo, que las empresas de energía obtuvieron más ganancias que los minoristas. Sin embargo, lo que encontraron fue que el factor que determinaba el desempeño era la cultura organizacional. Este hallazgo también significa que algunas de las reglas del poder sistémico se impondrán a las organizaciones, les guste o no. Si las organizaciones que no tienen culturas respetuosas no aumentan las ganancias, con el tiempo todas las organizaciones tendrán culturas respetuosas.

Estrategia 2: exigir humildad a los gerentes

En la organización, el director general opinaba que una manzana podrida podía envenenar la cosecha. Esta organización se movió rápidamente para deshacerse de los gerentes que abusaron del poder. El gerente de recursos humanos dijo que la organización tenía una cultura de colaboración que significaba que tomaba una línea dura con las personas con egos difíciles. Si no cambiaban sus comportamientos para encajar con la cultura organizacional se veían obligados a dejar la empresa, según explicó:

Si alguien tuviera demasiado ego, no sería tolerado. Los apartarían y les dirían que hay que tratar a las personas de acuerdo con la forma en que están las cosas en la cultura organizacional. A cualquiera que le pusiera las cosas difíciles a la empresa se le informaba de ello y, si las cosas empeoraban demasiado, no se quedaban en la empresa.

Esta cita muestra que ella tenía la creencia de que los egos problemáticos a menudo se pueden manejar. Sin embargo, este no es siempre el caso y dio un ejemplo de uno de los gerentes que se vio obligado a irse y dijo que la empresa pagó más de lo que esperaba este gerente para deshacerse de ella rápidamente.

Lo que parece estar detrás de este enfoque es que si una cultura respetuosa es fundamental para el desempeño, entonces el personal que no se adapta a la cultura es una amenaza para el desempeño corporativo y debe ser tratado como tal.

Si bien en la superficie parecería que las personalidades que no serán capaces de adaptarse a una cultura corporativa pueden identificarse mediante una selección previa al empleo, esta solución es difícil por dos razones. Una es que se puede esperar que los empleados potenciales respondan las pruebas dando las respuestas que creen que les darán el trabajo. El otro fue descrito por el gerente de recursos humanos de la organización. Dijo que existe un dilema con el que las organizaciones deben lidiar cuando buscan personal con empuje y ambición, pero son conscientes de que personas como esta pueden ser egoístas y deben ser administradas con cuidado.

Lo que parece estar causando que algunos gerentes no puedan cambiar su personalidad para adaptarse a la cultura corporativa son los trastornos psicológicos y de personalidad y, en particular, el narcisismo. Thomas (2012) identificó algunas de las razones por las que es poco probable que los narcisistas puedan adaptarse a las culturas corporativas. Estos incluyen un enfoque obvio en uno mismo en los intercambios interpersonales, problemas para mantener relaciones satisfactorias, dificultad con la empatía, hipersensibilidad a los insultos o insultos imaginarios, detestar a quienes no los admiran, usar a otras personas sin considerar el costo de hacerlo, incapacidad para ver las perspectivas de los demás y la incapacidad de mostrar remordimiento o gratitud.

El tema de las personalidades que no pueden adaptarse a una cultura corporativa es un área que va a ser difícil de abordar. Existe un riesgo significativo de que las iniciativas en esta área puedan usarse para deshacerse de los empleados que no han hecho nada para justificar la pérdida de sus trabajos. Sin embargo, hay enfoques que las organizaciones pueden adoptar que ayudarán a evitar que el personal desarrolle egos problemáticos. James Kerr ha escrito un libro sobre por qué el equipo de rugby New Zealand All Blacks ha sido el equipo más exitoso en el rugby internacional. Kerr fue entrevistado por The Independent sobre lo que encontró. Curiosamente, se centró en la gestión. Describió cómo la cultura dentro de los All Blacks se mantuvo respetuosa a través de un enfoque en la humildad que vio a los jugadores barrer los cobertizos en los que cambiaron. Esta práctica fue diseñada para evitar que los miembros del equipo desarrollen egos problemáticos:

Barrer los cobertizos, como lo llamé, es importante porque el enemigo del alto rendimiento son los derechos. Ser humilde en su trabajo y hacerlo bien es muy importante en los negocios, como lo es en el deporte, y no pensar que es tan especial que se convierta en el trabajo de otra persona para recoger después de usted.

La estrategia de hacer que los gerentes realicen tareas menores para evitar que desarrollen un sentido de derecho podría emplearse fácilmente en las organizaciones. Existen numerosas tareas domésticas que los gerentes podrían tener la tarea de realizar.

Estrategia 3: descentralizar el poder

El participante H era el ex gerente de recursos humanos de la empresa participante D corrió. Explicó que la autoridad para tomar decisiones estaba claramente establecida en las descripciones de los puestos y que a los gerentes no se les permitía usar el poder jerárquico sobre el personal:

El poder no se basaba en absoluto en las posiciones de las personas, como si el gerente de operaciones no tuviera más poder percibido, supongo, que el asistente de la sala de correo. Todos tenían control total sobre sus roles y se les dio la autoridad para administrar sus roles de la manera que consideraban efectiva. Podrían tomar decisiones que la mayoría de las personas en ciertos niveles de las organizaciones no pueden. Se les animó a tomar esas decisiones. Se les dio orientación cuando eran nuevos, se les instruyó sobre cómo debían hacer las cosas hasta que fueron capacitados, pero siempre se les dio la autoridad desde el primer día para tomar decisiones sobre cómo podrían mejorar su trabajo.

Lo que demuestra esta cita es que la dirección estableció reglas claras sobre cómo se debe aplicar el poder. En particular, dejando en claro a todos los gerentes que obligar a las personas en los niveles inferiores de la jerarquía a seguir ciegamente las órdenes era un comportamiento inaceptable. Sin embargo, es dudoso que todo el personal tuviera un "control total" sobre sus funciones. Existe el riesgo potencial de que otorgar al personal individual un control total para decidir cómo hacer su trabajo resulte en un caos ya que muchos puestos están interconectados y requieren una toma de decisiones colectiva. Además, este enfoque podría dar lugar a retrasos prolongados en la toma de decisiones, ya que sería necesario consultar al personal sobre cualquier decisión que los involucre. El participante D explicó que en aquellas situaciones en las que era necesario tomar decisiones rápidas, todo el personal entendía que los gerentes tomarían esas decisiones.Lo que parece más probable es que dentro de la organización se hizo un esfuerzo para dar al personal el mayor control posible sobre sus funciones, en lugar de otorgarles un control total.

Lo que es particularmente interesante de esta cita es que indica que la dinámica de poder se puede cambiar en las organizaciones jerárquicas sin realmente romper la jerarquía. Esto es importante porque algunos teóricos en esta área opinan que esto no es posible. Foucault creía que las jerarquías eran un problema y analizó cómo las sociedades podían operar sin jerarquías (Pickett, 2005). Clegg y col. (2006) también ven las jerarquías como un problema. Identifican cómo las relaciones de dominación se expresan invariablemente jerárquicamente y sugieren que las jerarquías no son una forma particularmente natural de organización.

Sin embargo, la opinión de que las jerarquías pueden evitarse es rechazada por los investigadores de jerarquías Greunfeld y Tiedens (2010). Afirman que es imposible encontrar grupos donde todos los miembros tengan aproximadamente el mismo estatus y poder y que esto es cierto tanto para los animales como para los humanos. El profesor de Stanford Bob Sutton afirma que la jerarquía es inevitable y que las organizaciones y las personas necesitan jerarquía.

Si las jerarquías son inevitables y hay organizaciones como la que dirigió el participante D, donde la jerarquía no parecía ser un problema, parece que Foucault pudo haber cometido un error. Los comentarios del participante H y el desempeño de la organización que encabezó el participante D indican que el problema no son las jerarquías, sino la forma en que el poder tiende a aplicarse dentro de las jerarquías. La implicación es que las organizaciones deberían centrarse en cómo se aplica el poder dentro de la estructura más que en la estructura misma. Este es el punto más importante de este artículo.

El aspecto problemático del poder subyacente a la cita del participante H fue la centralización del poder. Evitar que los gerentes usaran el poder jerárquico significaba que los empleados de menor rango disfrutaban de más poder en sus roles, ya que podían tomar decisiones que en jerarquías más típicas no podrían tomar. Este proceso quita cierta autoridad para la toma de decisiones de los altos directivos y, por lo tanto, descentraliza el poder.

La idea de que descentralizar el poder es importante no es nueva. Como James Madison (1788) explicó elocuentemente "La acumulación de todo el poder en las mismas manos, puede ser justamente pronunciada como la definición misma de tiranía". Esto claramente implica que se debe evitar la tiranía y una forma de hacerlo es a través de la descentralización del poder, algo que la organización demostró estaba vinculado a lo que parecía ser un “liderazgo humilde”.

La descentralización del poder no solo es teóricamente atractiva, sino que existe una amplia investigación cualitativa y cuantitativa que respalda la descentralización del poder. Hodson (2001), en su metaanálisis, encontró que para aumentar la productividad las organizaciones deben aprender a descentralizar el poder: “La larga tradición del poder de gestión unilateral debe ser reemplazada por sistemas bilaterales de poder en los que se escuche la voz de los trabajadores” (Hodson, 2001, página 269).

Descentralizar el poder no es solo una estrategia que se limita a hacer que los lugares de trabajo sean más exitosos. Esta estrategia se aplicará a organizaciones de todos los tamaños, hasta e incluyendo sistemas políticos, economías e imperios.

Poniendolo todo junto

Lo que ha ocurrido en la organización y lo que ahora se está identificando mediante la investigación de la gestión significa que hay algunos motivos para esperar que el tema del poder sistémico / de liderazgo comience a recibir la atención que merece. A medida que las organizaciones que usan el poder de manera respetuosa continúen sacando del mercado a las que no lo hacen, es probable que el tema de cómo usar el poder sistémico de manera efectiva se convierta en algo más común. Con el tiempo también se puede esperar que lo que funciona comercialmente fluya al escenario político. Con aún más tiempo, se puede esperar que el flujo alcance el nivel familiar.

La estrategia de descentralización ya está haciendo esta transición. Hay indicios de que los partidos políticos están comenzando a adoptar una mayor descentralización. En Islandia, según un artículo de Zero Hedge, el Partido Pirata, un partido político al que le ha ido bien en las últimas elecciones, tiene una política sobre cómo se debe aplicar el poder sistémico. En particular, este partido aboga por la descentralización del poder, ejemplificado por el lema: “No estamos aquí para ganar el poder; estamos aquí para distribuir energía ”.

Para poner este impulso hacia la descentralización en un contexto más amplio, parece como si una revolución de la descentralización ya estuviera en marcha gracias a la tecnología. Las redes sociales están descentralizando el poder de la prensa y la cadena de bloques está descentralizando el poder bancario. En este contexto, la descentralización del poder dentro de las organizaciones puede verse como parte de una amplia tendencia de descentralización.

La perspectiva de que el participante D contribuye a la tendencia de descentralización emergente sugiere que las culturas respetuosas y la descentralización del poder deben ir acompañadas de un enfoque cuidadoso en la gestión de los egos de quienes trabajan dentro de las organizaciones. Si bien la organización que encabezó el participante D es solo un estudio de caso, el hecho de que el enfoque que adoptó haya sido probado y tenga éxito con varias otras organizaciones hace que sea más difícil descartarlo como algo único.

Lo que todo esto significa es que hay motivos para esperar que, después de 3000 años de que la élite mantenga el tema de cómo se debe aplicar el poder como un área prohibida, las fuerzas del mercado van a causar un gran avance en esta área. Con suerte, en algún momento en el futuro, los líderes empresariales y políticos, e incluso los padres, serán evaluados por cualidades que incluyen su humildad, su capacidad para liderar con respeto y su eficacia para descentralizar el poder. En tal situación, parece probable que los niveles de prosperidad sean más altos y que los niveles de conflicto destructivo sean más bajos de lo que son hoy.

Sin embargo, tal como están las cosas, tenemos un mundo en el que, gracias a las intervenciones de una pequeña élite, los padres disfuncionales, sin idea de cómo se debe aplicar el poder, crían hijos disfuncionales, sin idea de cómo se debe aplicar el poder. Nuestros líderes son el resultado disfuncional de este proceso y esto resulta en gran parte del caos y el conflicto que vemos que ocurren en todo el planeta.

Lo que esto implica es que gran parte del conflicto que ocurre en el planeta se debe al miedo y la actividad equivocada de una pequeña élite, más que a la naturaleza humana. Imagine una generación de niños criados por padres que comprenden la mejor manera de aplicar el poder. Imagínese cuánto menos conflicto destructivo ocurriría cuando esta generación llegara al poder. Imagínese cuánto menos se produciría un conflicto destructivo si la gente fuera más consciente de la dinámica de poder involucrada en todas sus interacciones.

Una analogía útil aquí es la de conducir automóviles. Lo que ha sucedido con el poder se puede comparar con tener un mundo en el que todo el mundo tiene un coche y sin embargo no hay reglas de conducción, señales de tráfico, semáforos ni lecciones de conducción. En este mundo, el número de muertos por accidentes de tráfico es enorme. Sin embargo, esta situación se adapta a la élite, a la que le preocupa que si se introducen las reglas de conducción, su capacidad para hacer lo que quiera se vería amenazada. Reprimen todos los intentos de estudiar la conducción o establecer reglas y van tan lejos como para promover una narrativa de que la conducción debe ser individualizada para que las muertes puedan atribuirse al individuo en lugar de a la supresión de las medidas de seguridad y la prevención de la investigación sobre por qué mueren tantas personas. El resultado de esto es que la carnicería continúa.Que esta situación se haya mantenido durante 3000 años es algo que debe cambiar.

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