Operaciones y estrategia comerciales de Zara: cómo y por qué funcionaron

Un análisis de las operaciones comerciales de los minoristas de Inditex

Inditex (Zara) fue una vez el mayor fabricante de ropa del mundo. Desde 1974 como la humilde tienda de ropa de Amancio Ortega Gaona, Inditex ha crecido de manera constante durante años. En 2019, Inditex fabricó más de 840 millones de prendas anualmente a través de 6.300 tiendas en 85 países diferentes. Aunque en 2020, a causa de la epidemia de COVID-19, cerró el 16% de sus tiendas, por un tiempo fue sumando 500 puntos de venta al año.

En una entrevista de 2014, un portavoz de Inditex abordó la notable expansión de Inditex y las preocupaciones sobre su sostenibilidad:

De hecho, la demanda de productos y diseños de Inditex está impulsando la expansión de Inditex. Pero, ¿qué está impulsando la demanda de productos de Inditex?

Si bien ninguna operación comercial individual explica el éxito de Inditex, quizás lo más integral para la creciente demanda que impulsa la expansión masiva de Inditex radica en su integración vertical poco ortodoxa y la gestión de la cadena de suministro. Pero, de nuevo, Inditex hace más de una cosa de forma diferente que le permite destacar en la industria de la confección minorista. En este documento, analizamos las operaciones vitales para el éxito de Inditex, incluida la integración vertical, la gestión de la cadena de suministro, la ventaja comparativa y la competencia, los factores clave de éxito, la estrategia y la filosofía.

Misión

“A través de su modelo de negocio, Zara pretende contribuir al desarrollo sostenible de la sociedad y del entorno con el que interactuamos”. Curiosamente, la declaración de misión de Zara (Inditex) aquí no menciona la ropa, ni directa ni indirectamente. En cambio, presenta tres componentes destacados de Zara: el modelo de negocio, el medio ambiente y la sociedad en general. El primero apela a la estrategia única de Zara. Los dos últimos elementos destacan el atractivo de Zara para la sostenibilidad ambiental (como lo demuestran varias iniciativas en el diseño y distribución de sus productos) y una sociedad sostenible.

Sociedad Sostenible

Habiendo sido concebido en el relativamente volátil norte de España, quizás la parte de "sociedad sostenible" incluida en la declaración de misión insinúe un deseo de tranquilidad, integración y bienestar general. Si bien no se puede decir si Zara logra o no crear un mayor bienestar general en las sociedades que toca, se puede decir definitivamente que influye en un gran número de sociedades. Desde China hasta Estados Unidos, Europa y Brasil, Zara llega a culturas muy diferentes. Dado el éxito de Zara en estos mercados, y sabiendo que cada transacción se realiza de forma voluntaria, se puede decir que Zara, al menos, ha proporcionado un producto a un precio que muchos encuentran agradable. Es difícil decir si esto crea o no un aumento en el bienestar general.

Amigable con el medio ambiente

El compromiso de Zara con la sostenibilidad medioambiental es fácilmente identificable. Según la web oficial de Zara, todas las tiendas de Zara han conseguido una reducción media del 20% del consumo eléctrico en los últimos tiempos. Los esfuerzos de reciclaje de muebles y decoración, los procesos de fabricación orgánica y el combustible biodiesel contribuyen a la imagen ecológica de Zara. Puede ver en el Cuadro 1 a continuación, la filosofía de conciencia ambiental de Zara se confirma en su gestión de residuos. Mientras que el número de prendas fabricadas por Zara (en azul) ha aumentado de forma constante desde 2008, los residuos industriales (en verde) han disminuido o mantenido niveles muy bajos.

En resumen, la declaración de la misión de Zara refleja los sentimientos predominantes de las empresas. Y subraya su estrategia de reducción de costos en lo que respecta a la sostenibilidad. Aún así, la declaración de misión de Zara carece de un enfoque holístico, sin incluir vínculos vitales para ayudar a los clientes a comprender su misión en el contexto de su negocio. Incluir más elementos sobre cómo Zara, como fabricante y minorista de ropa, se compromete con la sostenibilidad, está en el debido orden.

Enfoque estratégico 2 + 1 para las operaciones

La misión de Zara incluye poco para darle al lector una idea de lo que es Zara y lo que distingue a Zara del resto. Estos elementos podrían conocerse colectivamente como la estrategia comercial general de Zara. Dos componentes clave conforman la estrategia distintiva de Zara.

Integración vertical

En primer lugar, Zara está integrada verticalmente. Gestiona el diseño, la producción, el envío, la exhibición, la promoción, las ventas y la retroalimentación por sí misma, confiando solo en forma diminuta en la subcontratación. Este enfoque de integración vertical le da a Zara mucho control sobre cómo opera. A su vez, Zara aprovecha este control en la adquisición y previsión de datos precisos, modificaciones perfectas y calidad confiable en sus productos. Estar integrado verticalmente también permite comunicaciones más fluidas entre las etapas del ciclo del producto Zara: diseño, fabricación, transporte, etc. Al ser una especie de subconjunto de la ventaja de control, Zara tiene una clara ventaja en su capacidad para crear cadenas de suministro eficientes.

Compensación logística

Sin embargo, la estrategia integrada verticalmente tiene un costo. Los competidores pueden reservar espacio de fábrica con anticipación en el extranjero por menos dinero y con mayores garantías de producción. Zara fabrica la mayoría de sus productos en Europa, donde es más costoso.

Sin embargo, la inmensa mayoría de las ventas de Zara se realizan en Europa. Según el sitio web oficial de Zara, las ventas por región geográfica muestran a Europa con el 66%, Asia con el 20% y América con el 14% de las ventas. La subcontratación a Asia requiere costos de transporte muy costosos de regreso a su mercado más grande. Por tanto, al mantener la fabricación en casa, Zara elude este coste. Algo que muchos otros minoristas de ropa simplemente no pueden replicar porque dependen en gran medida de la mano de obra barata de Asia.

El control sobre el diseño y la fabricación al mantener los procesos de fabricación cerca de los centros de gestión también hace que las prendas sean de mayor calidad y más fáciles de manipular. No sólo los trabajadores europeos son más cualificados, los bienes de capital europeos son más precisos. La confluencia de mejores bienes de capital y empleados más expertos da como resultado prendas de mayor calidad. Además, la integración vertical y la ubicación de la fabricación cerca de los mercados permite a Zara manipular diseños y producir nuevos muy rápidamente, presentando la segunda estrategia más importante de Zara.

Ciclo de reemplazo de producto

Como Zara fabrica sus productos en Europa, puede cambiar de diseño muy rápidamente para adaptarse a la demanda dinámica de varios estilos. Esto se relaciona estrechamente con el reemplazo de productos ultrarrápido de Zara, sin igual en la industria. El reemplazo rápido de productos hace dos cosas para Zara. En primer lugar, permite a Zara adaptarse rápidamente a las demandas de los consumidores, alineándose con la demanda de manera significativa. Y en segundo lugar, alienta a los clientes a comprar de manera oportuna porque el producto o diseño en particular que le gusta hoy puede ser reemplazado por otra cosa mañana.

Calidad del producto

"En Zara, cada compra es una compra impulsiva… Estás comprando ropa no porque la ames, sino porque es probable que desaparezca en cuestión de días". (Suzy Hansen 2012) Si bien esta cita resalta la estrategia de bajo inventario de Zara (de la que hablaremos a continuación) y su rápido ciclo de reemplazo de productos, es posible que pierda la marca en la experiencia que Zara crea. Quizás las compras impulsivas sean algo común en las tiendas de Zara, y quizás Zara desee crear ese ambiente; pero los clientes siguen volviendo por más productos de Zara. Por lo tanto, esta afirmación puede parecer poco realista, ya que los sentimientos generalmente indican que los clientes están contentos. Muchos informan que la calidad de los productos Zara es bastante buena en comparación con otros que ofrecen productos similares pero mucho más caros, como Armani, Gucci o Prada. Y como exploramos temprano,puede haber alguna evidencia integrada verticalmente para respaldar esa afirmación.

Estrategia de bajo inventario

Continuando, mientras que la integración vertical y el reemplazo de productos destacan dos de los enfoques estratégicos y únicos de Zara para la moda minorista, existen muchas otras estratagemas que merecen mención. Quizás relacionado con la rápida sustitución y rotación de productos que hace que los clientes piensen "¡Necesito comprar esto ahora!" es el entorno de inventario artificialmente bajo de Zara. La idea es que los inventarios bajos creen una sensación de urgencia entre los clientes. Piensan: "¡Será mejor que me compre este vestido porque solo quedan dos!" O cuando el producto se agota y los clientes tienen que esperar nuevos envíos, piensan que están esperando algo realmente buscado. Si bien esto equivale a algo así como una artimaña psicológica, los inventarios bajos permiten a Zara disminuir el número de eventos de reducción de precios ("ventas").

Mayores márgenes y artimañas psicológicas

Menos ventas se traducen en mayores márgenes. En el Cuadro 3 anterior, puede ver que la cantidad de productos que Zara rebaja palidece en comparación con otros minoristas. Si los productos se descuentan para eliminar el exceso de inventario, los clientes pueden buscar descuentos en el futuro, retrasando las compras. Por lo tanto, Zara logra aumentar los márgenes de los productos que vende al mismo tiempo que agrega a su lista de herramientas psicológicas. Pero, ¿realmente aumenta la rentabilidad este juego psicológico multinivel? Según datos recientes, la respuesta es sí. Zara limita los inventarios, pero no a expensas de las ganancias. En el gráfico 4, puede ver los ingresos totales en miles de millones de dólares entre 2003 y 2007 para 4 grandes minoristas de ropa. En el gráfico 5, puede ver las ganancias durante el mismo período de tiempo para Zara y Gap, su mayor competidor.

Gap sigue vendiendo muchas más prendas que Zara. Pero al comparar la rentabilidad, Zara parece ser el ganador decisivo.

Factores claves del éxito

La integración vertical parece fundamental para el éxito de Zara porque permite muchas de las estratagemas periféricas de Zara. Por ejemplo, los ciclos rápidos de sustitución de productos se relacionan estrechamente con la integración vertical. Sin una comunicación cercana entre las unidades de la cadena de suministro, los ciclos rápidos de reemplazo de productos serían imposibles. Con eso, los ciclos rápidos de reemplazo de productos por sí mismos permiten otras estratagemas.

Software patentado y flujo de diseño

Zara utiliza software patentado para analizar las tendencias de la moda de cada uno de sus muchos cientos de tiendas en todo el mundo. Este software patentado, además de una fuerza laboral profesional especialmente capacitada para hacer lo mismo, capitaliza los rápidos ciclos de reemplazo de productos de Zara al catalogar en tiempo real qué productos se están comprando, en qué cantidad y dónde. Esto permite a Zara darse cuenta de las últimas tendencias de la moda. Curiosamente también, debido a que Zara muestra más diseños en más tiendas que cualquier otra persona, muchas veces sabe qué diseños duplicar y cuáles dejar morir mucho antes que sus competidores. De esta forma, Zara realmente se distingue por invertir el flujo habitual desde el diseño, la fabricación, el transporte y luego al cliente; poniendo al cliente primero en su lugar.

Sinergia entre estrategias

Esta idea de que Zara pueda probar productos antes de comprometerse con ellos también está relacionada con la estrategia de bajo inventario de Zara. La rápida sustitución de productos permite a Zara probar muchos diseños diferentes; sin embargo, los bajos inventarios permiten a Zara hacer este desperdicio ausente. Si otros minoristas probaran el enfoque de Zara sin 1) integrar verticalmente y acercar la fabricación a los mercados y 2) reducir los inventarios, probablemente experimentarían una pérdida de rentabilidad a medida que los costos de fabricación y transporte se acumulan y el exceso de inventarios reduce los márgenes. Para dar algo de alcance al número de presentaciones de productos en Zara, H&M y Gap presentan entre 2000 y 4000 productos nuevos al año en comparación con aproximadamente 11000 nuevos diseños que se presentan anualmente en Zara. Además, la cantidad media de existencias en Zara es de 6 días frente a los 52 días de H&M y los 94 días de Cortefiel.

La sinergia entre las estratagemas individuales de Zara dificulta que los competidores la imiten. Los competidores establecidos como Gap y Gucci tendrían que reinventarse por completo para imitar con éxito a Zara. Parece que solo los recién llegados tienen una oportunidad real de replicar la estrategia de Zara. Aún así, la escala de Zara evita que muchas de estas nuevas empresas compitan y que muchas otras se expandan al territorio de Zara.

Estrategia de ubicación

En línea con el mantra de Zara de alta moda a bajo precio, la estrategia de ubicación de Zara no carece de grandiosidad. “La estrategia minorista de las marcas de lujo es tratar de mantenerse lo más lejos posible de marcas como Zara. La estrategia de Zara es acercarse lo más posible a ellos ”(Suzy Hansen 2012). Para que Zara compita con éxito con las marcas de lujo, primero debe identificarse con los clientes como una marca de lujo. A la estrategia de ubicación de Zara se le puede atribuir su éxito en este sentido. La estrategia de Zara es proyectar moda de clase alta desde todas sus tiendas minoristas y hacerlo justo al lado de sus competidores de marcas de lujo. Por ejemplo, en Estambul Zara “se puede encontrar a una calle de Cartier, Hermes y Chanel”, tres marcas muy caras (Suzy Hansen 2012). A Zara también le gusta distinguirse,estableciendo tiendas en escenarios únicos como San Antonio el Real, un 18^º convento del siglo en Salamanaca; un cine histórico en Elche, España; y 666 Fifth Avenue en Nueva York. Este último supuestamente costó $ 324 millones, la propiedad inmobiliaria más cara jamás vendida en Manhattan (Suzy Hansen 2012).

Mientras que a través de su estrategia de ubicación, Zara no rehuye los gastos extremos para proyectar una imagen deseada, Zara no hace publicidad. La publicidad de Zara se limita a su catálogo y su logo en los bolsos de las tiendas minoristas que se utilizan para realizar los artículos comprados. Si bien esto puede no tener mucha relevancia para las operaciones comerciales, el análisis de la publicidad de Zara brinda cierta comprensión de la filosofía general y el enfoque estratégico de Zara. Especialmente cómo Zara aprovecha herramientas psicológicas muy sofisticadas para aumentar las ganancias.

Quizás la falta de publicidad de Zara refleja su deseo de evitar la frugalidad y establecer un aura de calidad, lujo y clase. Más específicamente, Zara podría estar contrarrestando la psicología humana natural que identifica más gasto con mayor calidad y prestigio. Sus productos son más baratos que los competidores de lujo, pero quieren que los clientes sientan que están obteniendo un producto tan prestigioso como de lujo. Por último, aunque Zara es grandiosa en sus inversiones inmobiliarias, es igualmente selectiva. Zara considera solo los mercados que prometen una fuerte demanda de sus productos. Las consideraciones antes de la entrada al mercado incluyen impuestos locales, condición política, tarifas, competidores locales, demanda, ubicación, regulación y cadena de suministro.

Compensaciones

Zara realmente está muy por encima de muchos de sus competidores y se acerca a la moda minorista de una manera única. Sin embargo, algunas de sus estrategias tienen deficiencias. Por ejemplo, los inventarios bajos no satisfacen la alta demanda de un producto. Si bien Zara responde rápidamente a la demanda aumentando la fabricación, no puede igualar la alta demanda en un corto período de tiempo. A veces, la gran demanda de varios artículos de moda se desvanece muy rápidamente. En Zara, tal demanda parabólica a menudo daría lugar a una pérdida de beneficios.

La sustitución excesiva de productos también conlleva riesgos. Si bien las ofertas de productos múltiples pueden ser útiles para determinar tendencias y alinear los diseños con las demandas, a veces los productos pueden canibalizarse entre sí. En otras palabras, la introducción de un nuevo producto puede limitar el éxito de otro producto que de otro modo hubiera funcionado bien.

Cómo reducir los riesgos

Para Zara, su estrategia ha tenido bastante éxito. Sin embargo, para disminuir los riesgos descritos anteriormente, Zara podría considerar nuevas tecnologías para anticipar la demanda parabólica. Por ejemplo, los algoritmos que combinan la tasa de venta de varios productos en comparación con productos similares durante los mismos ciclos estacionales podrían generar advertencias que permitan a Zara ajustar la fabricación antes de que se alcance el pico de demanda. De una manera proactiva, la tecnología, ya implementada fácilmente en Zara, podría expandirse para conectar puntos de datos preliminares y ofrecer pronósticos.

Además, el enfoque integrado verticalmente de Zara hace bien en concentrar la fabricación, el diseño y las cadenas de suministro cerca de sus mercados. Sin embargo, a medida que Zara aumenta su presencia internacional, aumentará drásticamente la necesidad de centros de distribución más sofisticados. Deben sopesar los beneficios de escalar los mercados con la posibilidad de que pierdan algunas de las ventajas estratégicas que les permiten hacerlo. Como Zara solo cuenta con un gran centro de distribución en España, se requerirán más centros de distribución en todo el mundo en poco tiempo, especialmente si continúan expandiéndose a un ritmo de 500 tiendas al año.

Conclusión

El fundador de Zara, Amancio Ortega Gaona, es conocido por su personalidad solitaria y aversión a los medios de comunicación. Se enorgullece de lo que hace y de la compañía que ha cultivado. Y en el éxito de Zara, Gaona se ha convertido en el tercer hombre más rico del mundo. Pero Gaona es humilde. De alguna manera, el carácter de Gaona se refleja en el enfoque de Zara. Hace las cosas de manera diferente y ha tenido mucho éxito por eso. Pero Zara no reacciona de la misma forma que otros minoristas. Considera su estrategia cuidadosamente y tiene un enfoque a largo plazo.

Ciertamente, Zara presenta un hermoso análisis de caso de estrategias y operaciones comerciales interesantes, y cómo estas últimas pueden ser vitales para un éxito de gran alcance.

Referencias

Ferdows, K., MA Lewis, JAD Machuca. 2004. "Cumplimiento de fuego rápido". Harvard Business Review , 82 (11)

Friedman, Thomas (2006). El mundo es plano . Nueva York: Farrar, Straus y Giroux. pags. 154. ISBN 978-0-374-29279-9.

Guardian 3 de junio de 2012

Hansen, Suzy. "Cómo Zara se convirtió en el minorista de moda más grande del mundo". The New York Times. The New York Times, 10 de noviembre de 2012. Web. 07 de mayo de 2014.

Grupo Inditex, Wikipedia.

The Reign of Spain, The Guardian , 28 de octubre de 2003

"Toxic Threads: The Big Fashion Stitch-up", páginas 15 y 24. Greenpeace.org, 20 de noviembre de 2012

Zara: Taking the Lead in Fast-Fashion, BusinessWeek, 4 de abril de 2006

Zara, una historia de éxito española CNN 15 de junio de 2001

"Zara lleva estilos frescos a las tiendas increíblemente rápido. ¿Cómo lo hacen?" Revista Slate. Np, nd Web. 07 de mayo de 2014.