Mineral de hierro de Rio tinto: un análisis de la situación

Siga leyendo para obtener un análisis situacional detallado de Rio Tinto Iron Ore.

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Detalles

Universidad: Universidad de Newcastle Australia

Nombre del curso: Estrategia empresarial

Código del curso: MNGT2001

Profesor: Garry Haworth

Tutor: Warwick Hallinan

Autores: Andrew Boyce, Ashley Grady, Jordan Julius, Ryan Lee

Fecha de publicación: 25 ^º de octubre de 2012

Resumen ejecutivo

El siguiente informe ha aplicado la teoría empresarial al caso de Rio Tinto Iron Ore. El propósito general es identificar la posición estratégica y el éxito del grupo en términos de medio ambiente, competidores y objetivos estratégicos.

Iron Ore es un grupo líder entre Rio Tinto y la industria minera en general. Sin embargo, descubrió que Río ha sido laxo en los costos operativos después del auge de la minería; mientras conduce a un período turbulento en la economía mundial. Una reciente caída en la demanda de mineral de hierro y el aumento de los costos debido a los impuestos ambientales y los altos costos laborales se han encontrado como el desafío más predominante para Río.

Este informe ha identificado áreas en las que las estrategias no se están implementando según lo previsto y es posible que sea necesario modificar una estrategia específica para cumplir con los objetivos. Se han proporcionado recomendaciones en cuanto a gasto de capital, seguimiento financiero e inversión tecnológica en maquinaria automatizada.

Introducción

Este informe tiene como objetivo identificar y analizar la posición competitiva y estratégica del grupo Iron Ore de Rio Tinto. Se han utilizado modelos académicos para evaluar el entorno micro y macro con la intención de identificar su posición actual y futura.

El análisis ha presentado cierta incongruencia entre los objetivos estratégicos y su situación actual. El uso de informes de resultados triples y el marco de los 7 de McKinsey han revelado algunos de los problemas internos que enfrenta Rio Tinto Iron Ore, y cómo se está modificando la estrategia para rectificar estas debilidades.

Entorno general

A los efectos de este informe, se ha realizado un análisis PESTEL para brindar una descripción general del entorno externo en el que opera Rio Tinto Iron Ore.

Descripción general del entorno externo

Políticos: Los factores políticos incluyen el impuesto a las super ganancias de los recursos junto con la caída prevista en los ingresos del mineral de hierro debido a la política antiinflacionaria china (Martin & Colebatch, 2012) y el Programa de Tecnología Limpia del gobierno australiano;
Económico: El dinamismo actual afecta directamente el desempeño de Rio Tinto en el mercado. Las principales amenazas incluyen la caída de los precios de las materias primas, la actual crisis de la deuda europea, la desaceleración del crecimiento económico de China (SMH, 2012) y un aumento en la producción de mineral de hierro de los Estados Unidos (SMH, 2012).

Durante 2011, el 45% del acero mundial se produjo en China (Hariharan & Dodonova, 2012). El mineral de hierro es un ingrediente esencial en la creación de acero. El mineral importado representó el 34% del consumo chino de mineral de hierro en 2011 (Hariharan y Dodonova, 2012) (apéndice 10.1), y las operaciones mineras australianas representan el 44% de estas importaciones (apéndice 10.2).

Se espera que el 80% de las ganancias de Rio Tinto en 2012 provengan de Iron Ore (Holton & Davies, 2012), cada vez más dependiente de China. De 2010 a 2012, Asia produjo el 64,35% del acero bruto mundial; La propia China produce el 46,35% (Hariharan y Dodonova, 2012) (apéndice 10.3). La tendencia al alza de la producción de acero en Asia está aumentando, mientras que la producción en el resto del mundo está disminuyendo (Ming-chou, 2012) (apéndice 10.4).

La fluctuación en el mercado chino está causando problemas a las empresas mineras con un posible fin de los crecientes precios del mineral de hierro (Janda, 2012). Las ganancias subyacentes del grupo de mineral de hierro del primer semestre de 2012 fueron un 20% más bajas que las del primer semestre de 2011 debido a los menores precios del mineral de hierro (RioTinto, 2012).
Social: Ciertas tendencias sociales afectan las tasas de producción y consumo de Rio Tinto. Estas amenazas incluyen una advertencia reciente de una demanda menguante de mineral de hierro, la posibilidad de un exceso de oferta global (Ker, 2012) y el aumento del estigma social en torno al cambio climático y las emisiones de carbono.
Tecnológico: Los avances recientes que afectan el futuro de la minería incluyen un aumento en el uso de camiones y trenes totalmente automatizados y sin conductor (Ker, 2012) y el despliegue de la Red Nacional de Banda Ancha.
Medio ambiente: Los factores medioambientales son un tema de conversación importante en torno a Rio Tinto y las decisiones que toman como empresa. Australia es ahora el líder mundial en emisiones de carbono per cápita, sin embargo, esto solo representa el 1,4% de los contaminadores mundiales.Otra gran preocupación para el público es la capacidad de Rio Tinto para rehabilitar y restaurar instalaciones mineras gastadas.
Legal: Rio Tinto debe seguir numerosas leyes, leyes y también mantener contentos a los sindicatos; sin embargo, ha habido algunas introducciones recientes que incluyen la Ley Nacional de Invernaderos y Reportes de Energía de 2007. Ahora se requiere que Rio Tinto informe e identifique asuntos que incluyen pero no limitado a emisiones de gases de efecto invernadero, proyectos de gases de efecto invernadero, producción de energía y consumo de energía.

Entorno específico: modelo de turbulencia

Complejidad: el sector de mineral de hierro de Rio Tinto está situado en un entorno moderadamente complejo. El sector del mineral de hierro de Rio Tinto solo produce un solo producto. Este sector también tiene competidores mínimos, actualmente la compañía ocupa el segundo lugar después de Vale en el mundo como la minera más grande de mineral de hierro (Ker, Rio Tinto aumenta la producción de mineral de hierro, 2012). Rio Tinto es conocido por su sólida base de clientes y su constante inversión para aumentar la eficiencia y la producción, por ejemplo, invirtiendo más de US $ 15 mil millones en los próximos cinco años en operaciones de hierro en Pilbara (Rio Tinto, 2012).
Dinamismo: El entorno en el que Rio Tinto Iron Ore desarrolla sus actividades comerciales se considera moderadamente dinámico. El cambio del sector de Mineral de Hierro de Rio Tinto se considera de baja frecuencia, esto se debe al largo período que lleva producir tecnologías innovadoras y desarrollar nuevos productos. La industria del mineral de hierro está atravesando actualmente un descenso en los precios de las materias primas, debido a la desaceleración de la demanda en China (Reuters, 2012). Esto ha provocado que la intensidad del cambio se mueva a un nivel o turbulencia.
Impredecibilidad: el sector del mineral de hierro es actualmente moderadamente impredecible. Durante el último medio siglo, la industria del acero se ha considerado tradicional y conservadora (Smith, 2012). Este sistema funcionó bien cuando los precios eran estables y la demanda cierta, pero es poco probable que el futuro sea tan predecible como el pasado (Smith, 2012). Los impulsores de esto son el enorme aumento de la visibilidad de los precios al contado del mineral de hierro, el acero, el carbón coquizable y el transporte de mercancías y el aumento de la volatilidad de los precios, no solo de las materias primas, sino también de los productos terminados (Smith, 2012). Esto ha provocado que el sector de mineral de hierro de Rio Tinto se vuelva en general moderadamente inestable.

Entorno específico: las cinco fuerzas de Porter y el gobierno

Las cinco fuerzas de Porter se han utilizado para crear un punto de partida para determinar la posición estratégica de la empresa en el mercado actual. Los efectos del gobierno en la industria minera son significativos; por lo tanto, se requiere la incorporación del gobierno como fuerza. El poder fluctuante de compradores y proveedores junto con el gobierno son las fuerzas predominantes en la industria minera. El análisis encuentra a Rio Tinto en una buena posición en general, pero destaca algunos desafíos que deben considerarse en el futuro cercano.

En 2008, BHP Billiton intentó una oferta hostil para adquirir Rio Tinto (Wasserner, 2008). Rio Tinto estaba protegido por su propia fuerza, problemas de turbulencia para BHP y el apoyo de las autoridades reguladoras. Esto resalta la naturaleza competitiva de los rivales.

Las recientes políticas antiinflacionarias en China han reducido el crecimiento de la inversión y la demanda de mineral de hierro. A medida que se realizan menos compras, el precio del mineral de hierro disminuye (Tulpule, 2012). Esto pone el poder en manos de los compradores.

Según Xie (2012), los altos precios de las materias primas están generando escasez de equipos de minería. A medida que aumenta la demanda de su tecnología innovadora, es probable que aumente la fuerza de los proveedores, ya que menos serán capaces de suministrar el equipo especializado requerido.

Para un análisis completo, incluidos los participantes, los sustitutos y el gobierno, consulte el apéndice 10.5).

Análisis estratégico: conclusión

Rio Tinto está cubriendo con éxito todas las bases de amenazas y oportunidades externas. El poder de los compradores es particularmente importante en el entorno moderadamente impredecible indicado en el modelo Turbulence. Debido a la reciente disminución de la demanda en China, se ha producido una caída en el precio del mineral de hierro. Esto también se relaciona con PESTAL como el clima económico y la caída de los precios de las materias primas. En general, Rio Tinto Iron Ore está en una excelente posición para aprovechar todas las oportunidades y combatir las amenazas.

Análisis competitivo interno

Exploración: Rio Tinto implementa bien la exploración, ya que su cartera de activos solo consta de recursos de calidad. Los elementos de la estrategia de exploración de Rio Tinto incluyen el enfoque en los depósitos, el enfoque interno, la estructura regional y las fortalezas competitivas (Rio Tinto, 2011, p. 3).

Rio Tinto tiene dos métodos de enfoque hacia la exploración, siendo la exploración 'greenfield' la exploración 'brownfield' (Rio Tinto, 2011, p. 4). Los éxitos recientes de las zonas industriales abandonadas incluyen los descubrimientos de mineral de hierro en la región de Pilbara, sobre los que se ha trabajado durante los últimos diez años, con un crecimiento adicional del 50% en la capacidad futura (Rio Tinto, 2011, p. 4).
Tecnología e innovación: La tecnología y la innovación son competencias básicas individuales pero entrelazadas para Rio Tinto. Sin innovación no hay tecnología y sin tecnología no hay más innovación.

La innovación y la tecnología no siempre se trata de descubrir prácticas innovadoras que aumentan la eficiencia o reducen los costos operativos. También se trata de idear nuevas tecnologías que minimicen el impacto negativo en el medio ambiente.
Ventaja competitiva estratégica: Rio Tinto logra una ventaja competitiva estratégica al comprender sus tres competencias principales con una inmensa demanda de mineral de hierro. Esta combinación permite al Grupo practicar su estrategia primordial, que es invertir y operar minas grandes, a largo plazo y competitivas en costos y empresas, una estrategia a largo plazo que proporciona consistentemente resultados excepcionales (Rio Tinto, 2012). Seguir esta estrategia ha convertido a Rio Tinto Iron Ore en una economía de escala; ventaja competitiva drásticamente creciente.
Debilidades actuales: La demanda de mineral de hierro de China ha estado en niveles extremadamente altos durante varios años, aunque ahora se está desacelerando con su economía. Este factor es un cambio macroambiental; sin embargo, la dependencia del Grupo de China hace de este cambio una debilidad interna significativa para Rio Tinto. Si la demanda continúa disminuyendo, Río puede enfrentar un posible excedente de acciones, una caída en picado del valor de los productos básicos, pérdidas en participación de mercado y ganancias, y daños a su ventaja competitiva estratégica.

Conclusión

Independientemente del hecho de que la demanda de mineral de hierro inmensa de China está reduciendo actualmente, Rio Tinto mantiene su posición líder en el mercado como la 2 ^ª mayor minera de mineral de hierro debido a la aplicación constante de sus competencias básicas, que se unen para formar su ventaja competitiva estratégica; demostrando ser un éxito considerable para el Grupo.

Análisis FODA

Conclusiones sobre la posición competitiva

Rio Tinto Iron Ore es altamente competitivo en el mercado actual. La colusión con sus principales competidores compensa las amenazas que crean, y las altas barreras de entrada impiden a los nuevos participantes. Las buenas relaciones con China garantizan ventas continuas en el futuro y un enfoque en activos a largo plazo debería proporcionar el suministro requerido.

Direcciones y objetivos estratégicos

Visión

"Ser la empresa líder mundial en minería y metales"

Misión

"Maximizar el rendimiento total de los accionistas mediante la búsqueda, el desarrollo, la extracción, el procesamiento y la comercialización de los recursos naturales de la Tierra de manera sostenible"

Objetivos estratégicos

Rio Tinto tiene como objetivo maximizar los retornos a largo plazo para los accionistas (Rio Tinto, 2009). Otros objetivos esenciales incluyen la segunda parte de su misión, el descubrimiento de cuerpos minerales grandes y de bajo costo para salvaguardar los flujos de efectivo futuros, desarrollando dichos activos en forma segura y eficiente. operaciones para asegurar la rentabilidad en cada etapa del ciclo de los productos básicos, operando de manera ética y socialmente responsable para mantener un estatus de reputación y aplicando el desarrollo sostenible a largo plazo a todos los proyectos (Rio Tinto, 2009). Estas estrategias constan de cinco impulsores estratégicos clave (ver apéndice 10.6).

Posición ética

Para garantizar que se practiquen la ética y los valores en todas sus operaciones globales, Rio Tinto fabricó 'La forma en que trabajamos': un código de conducta que actúa como un estándar general subyacente que todos los asociados de Rio Tinto deben cumplir, que luego se colabora con las políticas y estándares únicos para cada grupo de productos y unidad de negocio estratégica. '

Rio Tinto tiene un fuerte respeto ético por los pueblos indígenas, particularmente en la región de Pilbara. El grupo destina un mínimo del 13,9 por ciento de los gastos a las empresas aborígenes locales y tiene la intención de aumentarlo con el tiempo (Rio Tinto, 2012). Consulte el apéndice 10.7 para obtener una descripción general de los principios y estándares contenidos en 'Nuestra forma de trabajar'.

Analisis de los interesados

El análisis de las partes interesadas de Rio Tinto utilizando el Modelo de relevancia de las partes interesadas (Mitchell, Agle y Wood, 1997) encuentra que los accionistas, clientes y empleados del Grupo son partes interesadas "definitivas". Las partes interesadas restantes pueden clasificarse como "dominantes".

Rio Tinto debe asegurarse de que los accionistas, clientes y empleados estén satisfechos, ya que son las partes interesadas más destacadas del Grupo. Si no se satisfacen las demandas y necesidades de estos interesados, Rio Tinto puede enfrentar pérdidas en múltiples áreas.

Tabla de análisis de partes interesadas

Elección estratégica

Rio Tinto se enfoca e incorpora tres estrategias principales a nivel empresarial. Estas tres estrategias principales comprenden la estrategia de mercado de productos, la estrategia de diversificación y la estrategia de desarrollo sostenible.

Estrategias de mercado / producto de Ansoff

Al examinar las estrategias comerciales de Ansoff a nivel de mercado de productos, es evidente que la estrategia actual del negocio de mineral de hierro de Rio Tinto es la penetración de mercado. El grupo Rio Tinto Iron Ore comprende subsidiarias de propiedad total e iniciativas de empresas conjuntas que se extienden a proyectos de desarrollo en África e India (Rio Tinto, 2012). Rio Tinto está involucrado en proyectos de expansión continua del mercado y actualmente está invirtiendo más de US $ 15 mil millones en los próximos cinco años en Pilbara. Esta expansión aumentará más del 50 por ciento de su capacidad actual y representa el proyecto minero integrado más grande en la historia de Australia. Según el modelo de Ansoff, esto se consideraría una penetración de mercado.

Estrategias adaptativas de Miles y Snow

El grupo Rio Tinto Iron Ore es una combinación de las estrategias Prospector y Defender en el tipo de organización Miles and Snow (Kulzick, 2000). El desarrollo y la exploración de productos de Rio Tinto se enorgullecen de su capacidad para descubrir nuevos productos y ubicaciones mineras en un método ecológico y sostenible (Rio Tinto plc y Rio Tinto Limited 2008, 2008). Rio Tinto es el segundo mayor proveedor de mineral de hierro dentro del mercado donde pocas empresas compiten, lo que facilita la defensa de los nuevos participantes debido a su gran participación de mercado, ya que la amenaza de nuevos participantes es extremadamente baja (Rio Tinto, 2012).

Estrategias competitivas de Porter

Rio Tinto Iron Ore está utilizando la estrategia de liderazgo en costos dentro de las estrategias competitivas de Porter. El sector del mineral de hierro atraviesa actualmente la mayor recesión en 20 años (SMH, 2012). Esto coloca a Rio Tinto en una situación difícil ya que la demanda de sus productos en el sector del mineral de hierro ha caído, deben aprovechar esto con el uso de estrategias de liderazgo en costos.

Estrategias internacionales

Rio Tinto utiliza la Estrategia Multinacional, esto le permite trabajar en varios países pero mantenerse relativamente independientes entre sí (apéndice 10.8) (Rio Tinto, 2012). Rio Tinto utiliza una estructura organizativa jerárquica y la toma de decisiones más importante la toma la alta dirección en la parte superior de la estructura (Rio Tinto, 2010). También existen reglas y regulaciones individuales para minas individuales, lo que le da a la empresa una estrategia multinacional (Rio Tinto, 2012).

Conclusiones sobre estrategias comerciales generales

El sector de mineral de hierro de Rio Tinto está haciendo un gran trabajo al implementar todas sus amplias estrategias comerciales. La empresa actualmente ejerce las siguientes estrategias; estrategia de mercado de productos, estrategia de diversificación, estrategia de desarrollo sostenible junto con la penetración de mercado de Ansoff, las estrategias de prospección y defensa de Miles and Snow, la estrategia de liderazgo de costos de Porters y las estrategias internacionales multinacionales. Estas estrategias han sido revisadas y adaptadas debido a la incertidumbre actual del mercado de mineral de hierro en el que opera Rio Tinto.

Implementación estratégica: perspectiva general

Discrepancia entre la turbulencia ambiental y la estrategia.

No hay desajuste entre la estrategia de Rio Tinto y las turbulencias ambientales. Rio se enfoca en minas competitivas en costos a largo plazo. Su objetivo es sobrevivir a las turbulencias a corto plazo y obtener beneficios a largo plazo.

Estrategia no realizada, no intencionada o impuesta

Rio Tinto ha realineado su estrategia en términos de emisiones de carbono (Manning, 2012). Este cambio es el resultado de una estrategia impuesta a través de la influencia del gobierno. Con el éxito de Rio Tinto, no hay evidencia de una estrategia no realizada o no intencionada.

Deriva estratégica, cambio transformacional y actividad de la segunda curva

No hay evidencia de ninguna deriva estratégica o flujo estratégico. Rio Tinto está reaccionando de manera flexible al mercado dentro de sus impulsores estratégicos ya definidos (ver apéndice 10.6).

Con una posición sólida en su entorno de mercado actual, no hay evidencia que sugiera un cambio total de estructura transformacional, ni hay evidencia de que esto esté ocurriendo actualmente en Rio Tinto.

No hay evidencia que sugiera que Rio Tinto esté comenzando o esté participando actualmente en alguna actividad de segunda curva. El CEO Tom Albanese confía en el valor de los activos corrientes y la dirección estratégica.

Estrategias y la matriz BCG

Para Rio Tinto en su conjunto, en la matriz de BCG serían vistos como una estrella. Esto se debe a la naturaleza del entorno en el que Rio Tinto compite y sus altos niveles de inversión y ganancias. Sin embargo, Rio Tinto Iron Ore es visto como una fuente de ingresos en la matriz BCG (Bhatti, 2010). Esto tiene que ver con su alto nivel de madurez dentro del mercado y su necesidad de solo niveles relativamente bajos de inversión para mantener las ganancias. Para Rio Tinto Iron Ore, sus ingresos pasados totales superan los US $ 1112,1 mil millones, lo que representa el 66,9% de la cuota de mercado actual. Cifras como esta respaldan su posición como fuente de ingresos en la matriz BCG, debido a sus altas ganancias y baja inversión que se administra para el crecimiento futuro.

Conclusiones

Rio Tinto Iron Ore ha seguido siendo competitivo en un entorno de mercado volátil. Esto se debe a su capacidad para crear y ceñirse a numerosas estrategias comerciales, y su falta de deriva estratégica y cambios estratégicos no realizados o no intencionados.

Problemas de implementación estratégica

Hay dos problemas de implementación estratégica predominantes que enfrenta Rio Tinto Iron Ore. El primero es específico para las operaciones en Australia, donde hay una escasez continua de mano de obra calificada. El segundo es un engranaje excesivo. Ambos factores obstaculizan el primer impulsor estratégico de Rio Tinto: la excelencia financiera y operativa dirigida a la competitividad de costos, la productividad y los altos rendimientos (Rio Tinto, 2012). El segundo factor también dificulta la aplicación de la innovación y la tecnología, lo cual es importante para resolver el tema laboral. Para obtener una lista de impulsores estratégicos, consulte el apéndice 10.6.

Escasez de mano de obra australiana

La escasez de mano de obra calificada está teniendo un impacto significativo en el sector minero australiano. Las ubicaciones remotas y la falta de mano de obra calificada están impulsando la competencia entre las empresas mineras para atraer empleados (Ker & Spooner, 2012).

Fisher y Schnittger (2012) presentan evidencia de una brecha cada vez mayor entre el trabajo y la demanda en aumento en el futuro previsible. BHP Billiton predice que la industria minera australiana requerirá 150.000 nuevos trabajadores durante los próximos cinco años (Mining-Technology.com, 2012), donde menos de la mitad de los puestos vacantes para geólogos e ingenieros se cubrieron en 2012 (Wiggins, Sprague y Forrestal, 2011).

Esta crisis entre la reducción de ingresos y el aumento de los costos operativos está haciendo que Rio vuelva a verificar su primer impulsor estratégico, reduciendo los costos donde sea posible para llevar la eficiencia a la vanguardia de sus operaciones. Se espera que, a largo plazo, esta máxima eficiencia se logre mediante tecnología automatizada. Esto muestra el intento de Rio Tinto de realinear el factor personal en el marco 7s de McKinsey modificando la estrategia y los sistemas (consulte el apéndice 10.9 para el marco 7s).

Engranaje excesivo

Actualmente, Rio Tinto tiene una gran deuda tras la adquisición de Alcan por 38.000 millones de dólares (They Sydney Morning Herald, 2012). Esta deuda ha ido disminuyendo con el tiempo; 15.000 millones de dólares en 2010. Sin embargo, está impidiendo que Río crezca al ritmo deseado. La deuda durante la inestabilidad ambiental es indeseable y Río está tomando medidas para reducirla. Los efectos adversos de esto incluyen la falta de crecimiento y la desaceleración de los avances tecnológicos. Esto exacerba los efectos negativos de la futura escasez de mano de obra.

Conclusiones sobre cuestiones de implementación estratégica

El énfasis en mantener bajos los costos y aumentar los ingresos es importante en caso de que los precios del mineral de hierro caigan aún más. Es probable que la escasez de mano de obra durante la próxima década limite el crecimiento de la mayor parte de la industria (Fisher y Schnittger, 2012). Rio ya está por delante del juego cuando se trata de aplicar tecnología automatizada, pero los costos a corto plazo son intensos. Con la caída de los pronósticos de capital, podría haber un efecto de bola de nieve problemático entre los impulsores estratégicos financieros, de crecimiento y tecnológicos. Centrarse en el primer conductor ayudará a aliviar los problemas asociados con los demás.

Evaluación estratégica

Informes de triple resultado

El objetivo de este análisis es lograr una sinergia entre las tres líneas; obtener un estado de gestión sostenible (apéndice 10.11). Se ha realizado un análisis de triple resultado para evaluar qué tan bien Rio Tinto Iron Ore está cumpliendo los objetivos estratégicos.

Resultado económico

Las ganancias subyacentes para el primer semestre de 2012 se redujeron un 20% debido principalmente a los menores precios del mineral de hierro. El sector Pilbara aumentó las ventas en un 4% este año, con una producción que superó las ventas (RioTinto, 2012). Hasta que la demanda se recupere, los ingresos estarán restringidos por precios bajos y costos altos.

Es probable que la producción de acero de China alcance su punto máximo en 2030, momento en el que la India y el sudeste asiático se convertirán en importantes fuentes de demanda (Tulpule, 2012). Hasta entonces, se espera que China sea la principal fuente de demanda. Hacer coincidir esta demanda puede ser difícil debido a los desafíos financieros que restringen la expansión (Tulpule, 2012).

Conclusión de la justicia social

Mejorar y mantener las relaciones con la comunidad es importante dentro de la industria de los minerales para obtener y mantener el acceso a nuevos recursos (Harevy & Brereton, 2005). Esta es exactamente la motivación de Rio Tinto como se menciona en sus impulsores estratégicos (apéndice 10.6). Harvey y Brereton (2005) también afirman que la sostenibilidad requiere que la política sea sistémica con las operaciones y procesos de la organización. Rio Tinto se enfoca en desarrollar un sistema integral que haga precisamente esto.

Rio ha experimentado algunos problemas con los administradores de sitios que pasan por alto la importancia de las relaciones con la comunidad. Sin embargo, están abordando estos problemas definiendo estándares mínimos claros para todas las operaciones (Harevy & Brereton, 2005).

Conclusión ambiental

Rio Tinto es una de las pocas empresas que ha obtenido la certificación EMS (Jenkins & Yakovleva, 2004) (apéndice 10.10). Rio produce un informe ambiental integral cada año, que brinda información sobre sus operaciones globales; además de proporcionar informes específicos del sitio (Hilson y Nayee, 2001). Estos informes son muy transparentes y todos los sitios se auditan minuciosamente.

Éxito de los objetivos estratégicos

Los resultados del análisis de triple resultado sugieren que Rio Tinto Iron Ore está logrando objetivos a largo plazo en términos de sostenibilidad. La fluctuación en el entorno macro está amenazando las áreas de los resultados económicos, lo que puede tener efectos en su nivel de sostenibilidad cuando se recortan las esquinas. Sin embargo, el reconocimiento diligente de las amenazas está haciendo que Rio Tinto vuelva a alinear sus estrategias económicas con sus impulsores para garantizar que se cumplan los objetivos.

Conclusión general

La desaceleración de la economía china está teniendo un efecto negativo en el precio del mineral de hierro. Como resultado, Rio Tinto Iron Ore está sufriendo pérdidas en su margen de ingresos debido a los precios más bajos. Las continuas luchas con los impuestos ambientales y la mano de obra de alto costo están creando un entorno costoso para los mineros en Australia.

Los ingresos se están reduciendo debido al efecto combinado de los factores mencionados. Rio Tinto tiene la intención de adoptar una postura más diligente sobre el gasto de capital y los costos operativos en el futuro cercano. Se ha constatado que el motor estratégico financiero no se ha cumplido con todo su potencial en los últimos años; debido a los precios sin precedentes del mineral de hierro.

10.1 10,2

10,3

10.4 Tendencia mundial de la producción de acero

10,5

Amenaza de rivalidad existente

Rio Tinto parece ver a los competidores como oportunidades y amenazas. La prioridad número uno del CEO de Vale, Roger Agnelli, es evitar la adquisición de PotashCorp de BHP (Business Mining, 2012). Comparativamente, el CEO de Rio Tinto, Tom Albanese, no menciona a los competidores en absoluto en sus diez prioridades principales (Business Mining, 2012). A fines de 2008, BHP Billiton abandonó su oferta hostil para adquirir Rio Tinto (Wasserner, 2008). Wasserner (2008) explica que Rio Tinto estaba protegido por su propia fuerza, problemas de turbulencia para BHP y el apoyo de las autoridades reguladoras. La discusión actual entre Rio Tinto y Vale sobre el intercambio de infraestructura ferroviaria en otras áreas de la minería destaca la naturaleza a veces cooperativa de un oligopolio y su fuerza dentro de él. La rivalidad es un factor importante en la industria minera, pero se puede utilizar en beneficio de Rio Tinto.

Amenaza de nuevos participantes

La industria minera es conocida por tener un costo de instalación extremadamente alto. Junto con los altos niveles de control gubernamental sobre el arrendamiento y la concesión de licencias, esto crea una barrera de entrada importante. Sin embargo, otras industrias mineras podrían encontrar oportunidades para aumentar su participación en el mercado del mineral de hierro. La actual escasez de mano de obra en Australia (la mayor concentración de activos de mineral de hierro de Río tiene su sede aquí) podría hacer que los principales compradores busquen en otra parte (Wisenthal, 2012). Esto puede reducir las barreras de entrada.

Poder de los proveedores

Según (Xie, 2012), los altos precios de las materias primas están impulsando la escasez de equipos de minería. Esto significa que Rio Tinto debe tener cuidado al obtener suministros para satisfacer la demanda, manteniendo los costos bajos. Más importante aún, indica un aumento en el poder de los proveedores de Rio Tinto. Rio Tinto es líder en tecnología innovadora y acaba de lanzar 150 nuevos camiones automatizados (Rio Tinto Australia, 2012). A medida que aumenta la demanda de su tecnología innovadora, es probable que aumente la fuerza de los proveedores, ya que menos serán capaces de suministrar el equipo especializado requerido.

Poder de los compradores

Las recientes políticas antiinflacionarias en China han reducido el crecimiento de la inversión y la demanda de mineral de hierro, poniendo más poder en manos de los compradores; y la disminución del precio del mineral de hierro (Tulpule, 2012).

Amenaza de sustitutos

Aproximadamente el 98% del mineral de hierro se utiliza para fabricar acero, que es uno de los materiales de construcción más buscados jamás creados (SEAB Gems Lmt, 2012). Debido a esto, es probable que siempre se busque mineral de hierro. Sin embargo, existen algunas amenazas que vienen con el aumento de los costos del mineral de hierro. China tiene una enorme oferta de chatarra de acero a la que los compradores con dificultades están recurriendo en un intento por aliviar su dependencia de los monopolios mineros extranjeros (Chen, 2010). En otras industrias, el acero está siendo sustituido por materiales más ligeros como aluminio, hormigón, madera, vidrio, papel y plásticos. Por lo tanto, el hierro puede ser un producto inelástico en general, pero se vuelve más elástico dependiendo de para qué se compra.

Gobierno

El Gobierno tiene una fuerte participación en la industria minera. Rio Tinto debe trabajar dentro de los términos de su arrendamiento o licencia para acceder a la tierra, el derecho a transportar materiales y rehabilitar el medio ambiente cuando se vayan (Xie, 2012). Obtener permisos para nuevas minas puede ser difícil (Anónimo, 2003); Puede haber problemas importantes relacionados con los títulos nativos indígenas, y se deben pagar regalías importantes además del impuesto de empresa regular (Departamento de Minas y Petróleo del Gobierno de Australia Occidental, 2012).

10.6 Impulsores estratégicos

10.7 Código de conducta de nuestra forma de trabajar, diciembre de 2009

10.8 Mapa de operaciones

Marco 7S de McKinsey

10.11 Triple resultado final

10.10 Sistemas EMS

Sistemas de gestión ambiental

Un Sistema de Gestión Ambiental (SGA) es un sistema estructurado o herramienta de gestión diseñada para ayudar a una organización a reducir sus impactos negativos en el medio ambiente y mejorar su desempeño ambiental. El sistema también puede proporcionar un enfoque metódico para planificar, implementar y revisar la gestión ambiental de una organización.

La implementación de un EMS implica que una organización siga los siguientes pasos:

Elaborar una política que articule los compromisos ambientales de las organizaciones.
nombrar un gerente ambiental o un equipo de gestión responsable de la coordinación continua del SGA
identificar los aspectos ambientales significativos de la organización
Identificar requisitos legislativos y regulatorios relevantes para los aspectos ambientales de la organización.
establecer objetivos y metas ambientales
Implementar programas para lograr esos objetivos y metas.
monitorear y medir el progreso hacia el logro de esos objetivos y metas
tomar medidas para mejorar continuamente la eficacia y eficiencia de la gestión ambiental y
Revisar estratégicamente la efectividad continua de la gestión ambiental dentro de la organización.

Standards Australia ha adoptado las Normas internacionales para sistemas de gestión medioambiental (ISO14001 e ISO14004) para su uso por organizaciones australianas. Estos se conocen en Australia (y Nueva Zelanda) como:

AS / NZS ISO 14001: 2004 Sistemas de gestión medioambiental: requisitos con orientación para su uso
AS / NZS ISO 14004: 2004 Sistemas de gestión medioambiental: directrices generales sobre principios, sistemas y técnicas de apoyo.

Estos estándares proporcionan un marco útil para las organizaciones que desean desarrollar un EMS de alta calidad, independientemente de si tienen la intención de obtener la certificación según el estándar EMS.

Fuente: Gobierno de Australia: Departamento de Sostenibilidad, Medio Ambiente, Agua, Contaminación y Comunidades.

Referencias

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