Estrategia y ventaja competitiva de Dell

Siga leyendo para conocer la estrategia y la ventaja competitiva de Dell.

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En 2013, Dell ocupó el puesto 165 en la lista “Global 500” de Fortune, una lista de las corporaciones multinacionales más grandes del mundo. Desde su incorporación, ha crecido de manera constante y se ha convertido en una de las EMN más grandes del mundo. Como líder del mercado, cayó del primer lugar al tercer lugar detrás de Hewlett Packard y Lenovo en 2012. Este artículo busca detallar cómo pudo lograr este éxito inicial a principios de la década de 2000 y por qué finalmente disminuyó hacia el final de la década.

El informe describe el exitoso modelo comercial de ventas directas de Dell, la gestión superior de la cadena de suministro y otras fuentes de su ventaja competitiva inicial. También se discuten la elección de Dell en la ubicación de las operaciones de sus plantas de fabricación y las decisiones en sus operaciones de subcontratación.

Finalmente, se explican las razones detrás de la caída de Dell como fabricante líder de PC y la pérdida de su ventaja competitiva. El informe concluye con las posibles estrategias que podría tomar Dell para restaurar su ventaja competitiva.

¿Sabías?

La primera incursión de Michael Dell en el mundo de la informática fue a la edad de 7 años, cuando tuvo su primera computadora, la Apple II, diseñada por el gran Steven Wozniak. Ahora, Apple ha crecido hasta convertirse en uno de los mayores competidores de Dell.

Reemplazo de inventario con información

Reemplazar el inventario con información es un concepto de gestión de la cadena de suministro que busca administrar y reducir el inventario mediante el uso de información. La clave es tener la cantidad adecuada de inventario para satisfacer la oferta y la demanda sin comprometer el nivel de servicio.

Reemplazar los inventarios con información permite un suministro ágil y reducido: un nivel mínimo de inventario que aún es lo suficientemente flexible para adaptarse a los cambios en la oferta y la demanda. Esto contribuye a la reducción de costos.

Tener un gran inventario a mano actúa como un amortiguador y protege contra las incertidumbres en la cadena de suministro. Esto se debe a que la oferta y la demanda son difíciles de predecir y están sujetas a variaciones. Sin embargo, el exceso de inventario no es un activo y de hecho se considera un pasivo. Tales incertidumbres representan el 60% del costo de la cadena de suministro debido a la falta de información disponible.

Por lo tanto, tener acceso a información vital (por ejemplo, tendencias del mercado, datos de ventas, etc.) puede mejorar la previsión y la planificación. Por ejemplo, la implementación de 3M Canadá de las soluciones de software i2 Factory Planner y Supply Chain Planner ha cosechado recompensas. Las soluciones de software proporcionan información valiosa en tiempo real sobre los cambios en la demanda y el mercado. Desde entonces, la productividad de planificación y programación ha aumentado en un 20% y el inventario ha disminuido en un 23%.

Con su uso estratégico de la información, como su sistema de pedidos basado en Internet que actualiza a los proveedores con las últimas tendencias de demanda, Dell pudo perfeccionar el equilibrio entre la oferta y la demanda. Su inventario se redujo a solo tres días, que era el más bajo de la industria.

Ventaja competitiva inicial de Dell

Como empresa multinacional, Dell es muy competente en la ejecución de su estrategia global, lo que le otorga a la empresa una ventaja competitiva sin igual en la primera mitad de la década de 2000.

Una de las fuentes de la ventaja competitiva inicial de Dell se puede atribuir a su famoso enfoque de venta directa y fabricación bajo pedido. Esta estrategia justo a tiempo (JIT) le permitió operar con el nivel de inventario más bajo de la industria. La reducción del exceso de inventario proporcionó a Dell una ventaja de costos significativa, ya que los costos de los componentes se deprecian hasta un 1% semanal en la industria electrónica. La venta directa también le ha permitido a Dell eludir a intermediarios como mayoristas y minoristas, reduciendo los costos aún más. Además, Dell ofreció opciones personalizables que demostraron ser atractivas y centradas en el cliente.

La fuerza global de Dell de 200 proveedores tuvo acceso a información automatizada y en tiempo real, como las tendencias de la demanda y las expectativas de volumen para diferentes componentes. Esta estrecha relación con los proveedores y el modelo de venta directa le ha permitido a Dell equilibrar la oferta y la demanda de manera notable.

Dell lleva a cabo sus operaciones comerciales en todo el mundo en muchos mercados extranjeros diferentes. Una de las motivaciones de Dell para internacionalizarse fue asegurar los suministros y obtener acceso a factores de bajo costo. Dell ubicó plantas de fabricación en todo el mundo, buscando ventajas específicas de la ubicación, como bajos costos laborales y fuerza laboral altamente productiva. Las operaciones de fabricación también se encuentran muy cerca de importantes mercados regionales para minimizar el retraso entre la compra y la entrega. La elección de ubicaciones de Dell la había armado con una ventaja competitiva inicial.

Plantas de fabricación globales de Dell

¿Por qué eligió Dell ubicar sus plantas de fabricación en determinadas ubicaciones geográficas?

Bartlett y Beamish (2011) identifican tres condiciones que deben cumplirse para que una EMN internacionalice con éxito sus operaciones. Una de las condiciones es que un mercado extranjero debe ofrecer ventajas específicas de ubicación. Dell opera plantas de fabricación en Brasil, China, India, Irlanda, Malasia y Polonia que ofrecen a Dell tales ventajas.

Algunas ventajas son los costos laborales más bajos y una mano de obra altamente productiva. Por ejemplo, los costos laborales en Malasia son más bajos que en el vecino Singapur, pero la calidad de la mano de obra sigue siendo comparativamente alta. Cuando Dell estableció sus operaciones de fabricación en Malasia, recibió una exención de impuestos del 100% durante cinco años, una iniciativa del gobierno de Malasia para atraer inversiones.

La siguiente ventaja es la proximidad a mercados importantes. Dell eligió ubicar sus plantas de fabricación cerca de dichos mercados regionales para tener un mejor acceso al mercado, reducir los costos de envío y mejorar la capacidad de respuesta en la entrega. El éxito de Dell en India se atribuyó a tener una planta de fabricación en el país, lo que reduce el tiempo de entrega en un 50% y mejora sus ventas de manera espectacular. En el pasado, los clientes de la India tenían que esperar hasta un mes por sus computadoras, que se fabricaban en Malasia.

Sin embargo, esta elección de ubicación no está exenta de desventajas. La ubicación de las operaciones de fabricación más allá de los Estados Unidos tiene ciertas desventajas. Bartlett y Beamish (2011) identifican la distancia y la responsabilidad de la extranjería como dos de estas desventajas. Generalmente, cuanto mayor sea la distancia del mercado interno, más difícil será realizar las operaciones.

Para ampliar, puede haber diferencias en la cultura, creencias, idioma, panorama político e infraestructura que pueden afectar la cadena de suministro global de Dell. La distancia geográfica dificulta aún más el control de las operaciones de fabricación. En febrero de 2007, se desató un gran incendio en una de las plantas de Aisin Seiki, uno de los principales proveedores de Toyota. La crisis provocó que Toyota perdiera 70.000 vehículos y 160.000 millones de yenes en ingresos. Sin embargo, debido a la cultura, creencias y proximidad de las operaciones de fabricación similares, el esfuerzo de recuperación fue increíblemente rápido con la ayuda de empresas locales. Si tal accidente ocurriera en las plantas de fabricación globales de Dell y causara interrupciones en su cadena de suministro, las consecuencias serían desastrosas. La recuperación también sería difícil debido a la distancia y la responsabilidad de la extranjería.

Subcontratación de fabricación

Una de las principales razones para subcontratar la fabricación de componentes de PC es la capacidad de elegir buenos componentes y proveedores en lugar de tener que producirlos uno mismo. Michael Dell dijo una vez en una entrevista: “Si tienes una carrera con 20 jugadores que compiten por hacer el chip gráfico más rápido del mundo, ¿quieres ser el vigésimo primer caballo o quieres evaluar el campo? de 20 y elegir el mejor? " La estrategia de Dell consistía en construir buenas relaciones con su red global de proveedores en lugar de fabricar componentes propios.

La subcontratación permitiría a Dell centrarse en sus propias competencias, como la gestión de su cadena de suministro eficiente, el servicio al cliente, la investigación y el desarrollo de nuevos productos, etc.

Louise O'Brien, ex vicepresidenta de Dell, enfatizó que el negocio principal de Dell son las computadoras personales y no debe renunciar a sus capacidades de producción. Desde la incorporación de Dell, ha subcontratado la fabricación de componentes, pero no el montaje final en sí. Dell no quiere subcontratar sus operaciones de fabricación por completo para evitar la creación involuntaria de competidores. La subcontratación se describe a menudo como fácil de replicar y la ventaja competitiva que proporciona no es sostenible. La subcontratación solo es factible si está separada de otras actividades de la cadena de suministro, que es lo que Dell está tratando de lograr.

Cómo Dell perdió su clasificación como fabricante líder mundial de PC

La computadora de escritorio, que era el foco de Dell, estaba siendo superada por productos sustitutos como las computadoras portátiles a fines de la década de 2000. El modelo de fabricación y venta directa de Dell no era adecuado para el mercado de las PC portátiles. Los consumidores prefieren comprar computadoras portátiles en puntos de venta, para poder ver y sentir el diseño. Además, los competidores iniciaron esfuerzos de reestructuración y mejoraron significativamente sus modelos comerciales. El declive de las PC de escritorio fue una de las principales razones por las que Dell perdió su clasificación como fabricante líder mundial de PC.

Los principales competidores de Dell, como Hewlett-Packard, Apple, Acer y Lenovo, adoptaron un mayor enfoque en la innovación y el aprendizaje a nivel mundial en la era del conocimiento. El conocimiento como fuente de ventaja competitiva ha permitido a estas EMN superar a Dell en participación de mercado. Pudieron hacerlo ya que subcontrataron por completo sus operaciones de fabricación. Sin embargo, Dell todavía estaba restringida por su decisión de subcontratar solo componentes y deseaba tener un control total sobre el ensamblaje final. Un ejemplo notable de un competidor resurgente es Apple, que superó la capitalización de mercado de Dell en 2006 con su catálogo de innovaciones como el iMac y el MacBook Pro.

Los esfuerzos de colaboración cruzada de sus competidores y la entrada en los mercados extranjeros provocaron el descenso de Dell en las clasificaciones. Por ejemplo, la adquisición de Lenovo de la división de PC de IBM en mayo de 2005 tuvo un impacto significativo en los fabricantes de PC a nivel mundial, incluido Dell. Lenovo se convirtió de la noche a la mañana en la tercera compañía de computación personal más grande del mundo, obteniendo acceso a mercados extranjeros más allá de China.

Estrategias para una ventaja competitiva sostenida

Fueron muchas las estrategias y medidas que tomó Dell para abordar su pérdida de participación de mercado. Por ejemplo, redujo la dependencia de las ventas directas vendiendo a través de canales minoristas y lanzó computadoras portátiles y netbooks.

Bartlett y Beamish (2011) describen tres tipos de enfoques estratégicos que una MNE puede utilizar para responder a los desafíos, defender el dominio mundial, desafiar al líder mundial y proteger los nichos nacionales.

En el competitivo mercado de PC, Dell se vio obligada a desarrollar nuevas capacidades, como vender a través de canales minoristas y ponerse al día con los nuevos productos de sus competidores. Sin embargo, hacerlo erosionó sus competencias básicas. En cambio, Dell debería defender y reforzar sus capacidades existentes en lugar de desarrollar otras nuevas.

Dell puede hacerlo tomando medidas adicionales para mejorar su servicio al cliente. Por ejemplo, introdujo un servicio de conserjería para clientes en abril de 2013 que brindaba servicios personalizados y remotos para los clientes. En lugar de buscar formas de mejorar las ventas a través de los canales minoristas, Dell podría mejorar su modelo de ventas directas utilizando las redes sociales.

Dell es conocido por su modelo de ventas directas que ofrece mucha personalización. Aprovechando esta fortaleza, puede profundizar en este nicho al brindarles a los clientes opciones más personalizables en línea. Por ejemplo, la adquisición de Alienware por parte de Dell en 2006 le permitió acceder al mercado de juegos de PC altamente rentable pero especializado. PC Gaming Alliance informó que la industria de los juegos de PC alcanzó ingresos récord de $ 6,8 mil millones en 2012.

Dell puede esforzarse por proteger sus nichos domésticos y defenderse de la ventaja global de sus competidores. Al responder a las necesidades locales, Dell puede remodelar sus computadoras personales para adaptarse al gusto de los consumidores.

Para contrarrestar la ventaja de la competencia, Dell puede emplear estrategias defensivas como presionar para obtener cambios y asistencia. En 2007, Dell presionó para que el gobierno indio redujera el impuesto a las computadoras. Por último, también puede realizar fusiones o empresas conjuntas con otras empresas multinacionales mundiales. Por ejemplo, se asoció con uno de sus competidores, EMC, que generó ventas por más de mil millones de dólares en productos de almacenamiento de nivel medio y básico.

Conclusión

Los pronósticos para la industria de las computadoras personales son sombríos e IDC espera que las ventas de computadoras personales caigan al menos hasta 2017. La llegada de nuevos productos como teléfonos inteligentes y tabletas está superando a las PC.

El impacto en el negocio de Dell es grande y se vuelve más importante para Dell restaurar su ventaja competitiva. Dell tiene la gigantesca tarea de ponerse al día con los rápidos cambios en la tecnología y las estrategias en evolución de sus competidores.

Dell no pudo obtener una ventaja competitiva sostenida debido a su dependencia del modelo de ventas directas y las estrategias comerciales tradicionales. Como sus competidores, debe invertir más esfuerzos en el aprendizaje y la innovación. También debería desarrollar su estrategia global, como responder a las necesidades locales y adoptar otras estrategias transnacionales.

El ascenso y la caída de Dell en la industria de las PC le han enviado un importante mensaje y un recordatorio: que una ventaja competitiva sostenida, motivada por cambios constantes, es crucial para el futuro de la empresa.

Referencias

Hill CWL, Cronk T, Wickramasekera R, 2011, Global Business Today: Asia-Pacific Edition, ' Restoring Dell's Competitive Advantage', págs. 531-34, McGraw-Hill, Sydney.

Bartlett, CA y Beamish, PW, 2011 Transnational Management: texto, caso y lecturas en la gestión transfronteriza, Cengage Learning, Melbourne