¿Están sus intervenciones de formación sesgadas hacia empleados "talentosos"?

¿Debería una organización enfocar la capacitación en sus empleados con mejor desempeño o difundir la capacitación en toda su fuerza laboral?

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A lo largo de los años, he notado que la mayoría de las organizaciones se enfocan en intervenciones de capacitación holísticas, proactivas y basadas en evidencia, principalmente para los empleados con mejor desempeño en niveles gerenciales o superiores. Aunque existen intervenciones de formación 'general' y 'funcional' que se brindan a la mayoría de los empleados dentro de la organización, estos programas de formación tradicionales bombardean principalmente a los empleados con información, y su impacto en los resultados finales rara vez se mide y / o se nota..

Muchas organizaciones tienen un sesgo, ya que están dispuestas a invertir tiempo, dinero y recursos en sus 'empleados talentosos', mientras que las intervenciones de capacitación para todos los demás empleados (la mayoría de las veces forman un porcentaje muy grande del recurso humano total de la organización) en gran parte sigue siendo una marca de verificación para los informes organizativos.

Además, la mayoría de las veces estos programas generales de capacitación no están basados en evidencia y carecen de enfoque en el desarrollo de KSA (Conocimiento, Habilidad y Actitud) que permitiría el crecimiento del empleado dentro de la organización, lo que en última instancia da como resultado la sustentabilidad organizacional y el crecimiento de esta. Mundo VUCA. ¡No es de extrañar que muchos estudios empíricos hayan sugerido que la mayoría de las intervenciones de formación fracasan!

Las organizaciones no deben juzgar a sus empleados por el talento que tienen, sino por su capacidad para aprender rápidamente y adaptarse al cambio.

Así que volvamos a la pregunta: "¿Debería distribuirse la inversión en formación entre todos los empleados o centrarse únicamente en los empleados con talento?"

La declaración dada está abierta a varias interpretaciones. Por lo tanto, antes de compartir mi punto de vista sobre la declaración anterior, sería imperativo que establezca ciertos supuestos en los que se basaría mi argumento.

Supuestos

a) El talento no debe verse en un binario: Mi primera suposición o más bien la pregunta sería '¿por qué la organización contrataría empleados que no tienen talento?'. La declaración cuestiona si la inversión en capacitación debe centrarse en empleados talentosos. ¿Significa eso que la organización está consciente de las competencias que ayudan a identificar empleados talentosos? En caso afirmativo, ¿por qué la mayoría de las organizaciones terminan dividiendo todo su recurso humano en una curva de campana, solo para descubrir más tarde que también han contratado empleados no tan talentosos? ¿No sería prudente contratar solo a empleados talentosos para ahorrar también costos que de otro modo se habrían gastado en capacitar a los empleados 'sin talento'?

Cualquier estrategia relacionada con la capacitación cuando la organización solo tiene empleados talentosos sería para la mejora continua y la adición de nuevas KSA en lugar de ponerse al día mediante la capacitación de los empleados que no son talentosos. Esto solo sería posible cuando las organizaciones deconstruyen la forma actual de dividir a los individuos entre talentosos o no talentosos y más bien ven a los empleados como seres humanos capaces de aprender y adaptarse al cambio.

Según cómo se define el talento ahora, el desempeño de los empleados puede estar por debajo de los 'estándares esperados' debido a varios factores internos y externos, lo que los convierte en empleados 'no tan talentosos'. En ocasiones, incluso puede ser que la organización haya juzgado mal el talento debido a fallas en el proceso, estructuras y estrategias sobre las que el empleado tampoco puede tener mucho control. Por lo tanto, supongo que los empleados no pueden verse en el binario de ser talentosos o no talentosos.

El talento debe reconocerse en la escala de progresión lineal (horizontal) infinita y no en un binario vertical de individuos talentosos o no talentosos. Las suposiciones principales de ver el talento en una escala lineal infinita, ya que vivimos en un mundo dinámico y que siempre hay margen de mejora dado el entorno externo en constante cambio al que los humanos tienen que adaptarse y evolucionar continuamente. Por lo tanto, las organizaciones no deben juzgar a sus empleados por el talento que tienen, sino por su capacidad para aprender rápidamente y adaptarse al cambio.

b) El talento se mide en relación con la tarea: Mi segundo supuesto sería que el talento no se puede ver en singularidad, sino que debe considerarse en relación con una tarea (s). Por ejemplo, el talento de un individuo o un empleado se mide en términos de su desempeño relacionado con una tarea específica. Como seres humanos, no podemos ser igualmente "talentosos" en todas las tareas que se nos puedan encomendar.

Es posible que hayamos escuchado muchas veces la declaración generalizada para un individuo o un empleado de que " este empleado / individuo es muy talentoso" . Aunque esta afirmación es una generalización, nuevamente lo es en relación con la tarea o múltiples tareas / roles que realiza este individuo. Lo que puede significar que el individuo / empleado puede tener KSA adecuados para desempeñar el rol en el que se encuentra, pero no implica que este individuo / empleado tenga talento en todas las tareas / roles. Además, no es necesario que una persona talentosa se desempeñe en todas las condiciones, como se explica en mi siguiente suposición.

c) Es posible que las personas talentosas no siempre estén motivadas para desempeñarse: existe una diferencia entre talento y desempeño. El talento puede definirse simplemente como la aptitud natural y las habilidades que tiene un individuo, mientras que el desempeño puede definirse como el acto de ejecutar una tarea o poner en práctica el conocimiento, la habilidad y la aptitud. Lo que significa que un individuo / empleado puede tener talento, pero no es necesario que se desempeñe o utilice su talento de la mejor manera.

Puede haber varios factores que pueden motivar o desmotivar a una persona para realizar / completar una tarea. La forma en que el individuo / empleado puede realizar la tarea dependerá en gran medida de la motivación que tenga hacia la tarea. Por lo tanto, podría significar que incluso un individuo / empleado talentoso puede no estar motivado para realizar una tarea, pero un individuo / empleado menos talentoso puede estar más motivado para realizar la misma tarea. Esto incluso podría llevar a que el individuo / empleado menos talentoso obtenga mejores resultados en comparación con el individuo / empleado que tiene más talento (dependiendo de la naturaleza de la tarea).

Estos fenómenos se han registrado en diversas teorías relacionadas con la motivación y el comportamiento grupal en psicología y comportamiento organizacional. Las teorías sobre la motivación dadas por diferentes científicos sociales nos han ayudado a comprender este fenómeno.

d) El aprendizaje situado y el autoaprendizaje son inevitables: una vez que una organización emplea a un individuo, se esfuerza por proporcionar un entorno para el individuo en el que aprende haciendo, observando y a través de reflexiones, lo que comúnmente también se conoce como 'aprender haciendo' o incluso como 'aprendizaje situado'. Incluso cuando la organización no ha planificado conscientemente iniciativas de capacitación en el trabajo como la rotación laboral y la tutoría laboral, es posible que una persona adquiera conocimientos mediante el autoaprendizaje, la exploración, la observación y la reflexión.

Este "aprendizaje por uno mismo" es fundamental para los seres humanos, ya que todos aprendemos de nuestras experiencias y observaciones. El mero hecho de que, como individuos, formemos parte de diversas instituciones (ya sea una organización o una sociedad como institución), dará como resultado en última instancia una u otra forma de aprendizaje.

Cuando una organización le da entrada a un individuo, entonces el aprendizaje se llevará a cabo incluso cuando la organización no haya planeado lo mismo. Por lo tanto, podemos asumir que el aprendizaje tendrá lugar incluso cuando la organización no proporcione intervenciones de capacitación planificadas.

Con base en estos supuestos establecidos anteriormente, mi respuesta a la pregunta "¿Debería distribuirse la inversión en formación entre todos los empleados o centrarse únicamente en los empleados con talento?" es como sigue.

Los cuatro grupos de intervenciones de formación

Uno de los factores más críticos que determinan si una inversión en formación se distribuirá entre todos los empleados o se centrará en algunos dependería del objetivo, la naturaleza y el tipo de intervenciones de formación. En términos generales, podemos clasificar las intervenciones de capacitación en cuatro grupos que son los siguientes:

1. Orientación y formación a bordo

La mayoría de las organizaciones que desean comunicar su visión, misión, objetivo, estructura formal o incluso su identidad realizan capacitaciones de orientación para todos sus empleados. La capacitación de orientación para todos los empleados ayuda a la organización a establecer reglas y expectativas estándar en toda la organización. La incorporación puede ser un poco diferente de la orientación, ya que en el proceso de incorporación el empleado recibe capacitación específica del departamento que ayudaría a maximizar la contribución individual en su departamento y, finalmente, para la organización.

Una organización debe proporcionar orientación y capacitación de incorporación a todos sus empleados y esta inversión no se puede realizar solo para unos pocos empleados que las organizaciones consideran talentosos. La naturaleza y el tiempo de esta capacitación pueden diferir del nivel y departamento en el que se emplea una persona. Si esta capacitación no se brinda a todas las personas del mismo nivel / función / departamento en comparación con las personas con talento percibido, incluso podría conducir a un entorno general poco saludable dentro de la organización donde todas las personas pueden no sentirse bienvenidas.

2. Capacitación para el desarrollo de habilidades técnicas

Este tipo de formación sería necesaria según el nivel de habilidades técnicas necesarias para realizar un trabajo. En términos generales, las organizaciones definen puestos de trabajo en la categoría de funciones primarias y funciones de apoyo / auxiliares. Los empleados que trabajan en las funciones primarias necesitan continuar desarrollando estas habilidades al mismo tiempo que las personas en roles auxiliares deben ser conscientes de estas funciones primarias para que optimicen su productividad, lo que puede facilitar sus universidades de una mejor manera. Aquí las organizaciones pueden seleccionar la intensidad y las personas en las que necesitan enfocar sus intervenciones de capacitación.

3. Capacitación para el desarrollo de habilidades blandas

Es fundamental que cualquier organización se centre en las habilidades sociales de sus empleados, ya que les ayuda a mantener la armonía en el lugar de trabajo con los colegas y entre los departamentos, pero también con otras partes interesadas relevantes, como clientes y proveedores. Muchas organizaciones dan mucho énfasis a la capacitación en desarrollo de habilidades blandas para los empleados que están en contacto directo con los clientes. Las organizaciones olvidan que todos los empleados, incluso cuando no están trabajando en la organización e incluso aquellos que no trabajan en la recepción representan a su organización ante la sociedad en general y las personas fuera de la organización, pueden formarse percepciones de las organizaciones a través del comportamiento mostrado por la organización. empleado.

Se puede aprender una lección de las incidencias recientes que han tenido lugar en la industria de las aerolíneas de compañías aéreas que han maltratado y, en ocasiones, incluso agredido físicamente a los clientes. Por lo tanto, se requiere capacitación en desarrollo de habilidades blandas para todos los empleados y no solo para los empleados talentosos o aquellos en contacto directo con los clientes.

4. Capacitación obligatoria

La capacitación obligatoria se brinda de acuerdo con el estatuto de la ley y es principalmente obligatoria para todos los empleados, dependiendo de la industria, la tarea o la condición de trabajo en la que estén empleados. Estos se brindan en gran parte para garantizar la seguridad y el bienestar de los empleados y, por lo tanto, son obligatorio por ley para todos. Uno de los ejemplos de formación obligatoria pueden ser los empleados que trabajan con mercancías peligrosas o en condiciones peligrosas.

Otro ejemplo puede ser brindar capacitación para la prevención, protección y reparación del acoso sexual de mujeres en el lugar de trabajo de acuerdo con la Ley de acoso sexual de mujeres en el lugar de trabajo de 2013, como mandato para las organizaciones que operan en la India. En tales casos, nuevamente, las organizaciones no pueden asumir que un trabajador talentoso no es capaz de sufrir acoso sexual e incluso cuando una organización asume que sus empleados no cometerán acoso sexual, sigue siendo esencial que todos reciban capacitación, ya que obtendremos el conocimiento de lo que consiste en acoso sexual para que podamos desempeñar un papel en la prevención de tales casos.

Proveedor y facilitador de igualdad de oportunidades: en estos días, muchas organizaciones se enorgullecen de afirmar que son proveedores de igualdad de oportunidades y celebran la diversidad y la inclusión de los empleados, pero ¿son estas organizaciones realmente proveedores de igualdad de oportunidades? Por ejemplo, podemos ver que incluso en varias organizaciones, las mujeres pueden estar representadas en el nivel operativo, pero aún tienen que luchar con el techo de cristal, lo que las hace no verdaderamente representativas en todos los niveles, especialmente en los niveles más altos de la organización.

Cada vez más organizaciones deben capacitarse con personas de diversos orígenes y habilidades para que puedan ser realmente organizaciones que no solo sean proveedores de igualdad de oportunidades, sino también facilitadores de un entorno e infraestructura inclusivos una vez que los individuos se conviertan en parte de la organización. Para facilitar esto, las organizaciones tendrían que ampliar su definición de "buen talento" y redefinir roles e individuos que se ajusten a estos roles.

Congruencia de objetivos y participación de los empleados en la evaluación de las necesidades de formación

El objetivo de la organización y el empleado, a largo plazo, deben ser congruentes entre sí. La organización también necesita ver que sus empleados estén satisfechos con su curva de aprendizaje y su progreso en la organización. Si esto no sucede, el empleado dejará la organización por otra organización que le permitirá al empleado también cumplir sus objetivos mientras se esfuerza por la misión de la organización.

Una de las estrategias que pueden adoptar las organizaciones es que pueden incluir a los empleados en las actividades de evaluación de las necesidades de formación. Además, esta evaluación se debe realizar con todos los empleados y no solo con unos pocos empleados que se destacan en su función asignada.

Conclusión: la inversión en formación debe distribuirse

Para concluir, la inversión en formación debe distribuirse entre todos los empleados y no solo agruparse para los empleados con talento. La inversión adicional en capacitación no solo debe verse como una inversión en términos de costo, sino también como una inversión en términos de tiempo, energía e intención para lograr la congruencia de los objetivos y el desarrollo continuo para las organizaciones y los empleados. Incluso cuando la organización establece un estándar de desempeño, los empleados deben ser vistos como seres humanos y no como máquinas, que se valoran simplemente como uno de los medios de producción.

El aprendizaje debe verse como un derecho para todos los empleados de la organización, y también es esencial que las organizaciones se centren en el talento único que aporta cada empleado. Por lo tanto, la asignación de la inversión no debe basarse en la distribución de la curva de talento que divide a los empleados dentro de una organización, sino como un intento de traer el sentimiento de 'equidad' entre cada empleado para que cada uno pueda contribuir al máximo.